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  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2007年

    2007年,亚马逊Kindle问世,在数小时内就销售一空。

    作为阅读界的iPad,Kindle极大改变了人们的阅读习惯,给传统书籍以沉重一击。

    今天这篇2007年致股东信,贝索斯为大家讲述Kindle的诞生历程。

    原文如下:

    致我们的股东:

    2007年11月19日是一个特殊的日子。经过三年努力,我们终于向客户推出了Amazon Kindle。

    可能许多人已经对Kindle有了一定的了解,看到各大媒体争相报道Kindle,听到人们讨论Kindle,我感到很高兴。简单来说,Kindle是一个专业的阅读设备,可无线访问超过11万本书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与高级手机所用的一样,这意味着不论你身处何处,它都能保证你的账号处于在线状态。您可以直接在Kindle上购买图书,并可以在一分钟内将整本书下载下来。无需购买“无线上网服务套餐”,也不用签订长期协议或是支付月费,就可享受这一优质服务。

    Kindle采用类似墨水印纸张的电子显示屏,即使是在刺眼的阳光下,也不会影响阅读。用户初次看到这样的显示屏,都为之震惊。Kindle很轻便,易于携带,比一本平装书还要薄,却能轻松装下200本图书的内容。登录Amazon.com的Kindle产品页面,可以看到其他用户的评论,在此页面已有超过2000条的留言了。

    经过三年努力,我们真心希望Kindle能受到广大消费者的欢迎,但没想到会这么受欢迎。开售5.5小时,就销售一空,因此我们不得不快马加鞭,提高产能。

    Kindle源自于我们改进实体书的大胆想法。当然,我们做这个选择也是经过了百般的深思熟虑。任何一样东西,若是以同一种形式存在了500年之久,没有发生任何变化,要对它进行改造的话,将难于上青天。开始设计这一款产品时,我们就已经确定了这本电子书的最主要特征——所有具象的存在都将消失。在使用它阅读时,你不会因为纸张、墨水、胶水或是针迹,而影响整体阅读感受。因为,所有的这些物质外在都消失了,只剩下作者的精神世界。

    我们认识到,Kindle必须摆脱读实体书一般的阅读体验,因为只有这样,读者才能全身心投入到字里行间。我们也知道,如果我们企图复制传统书籍的每一个特征,那我们永远都无法冲破传统的禁锢,难以突破实现创新。因此,我们必须增加新功能,而这些功能是传统书籍无法实现的。

    亚马逊早期推出了一个模拟实体书店的线上图书商店。当时,人们都认为在线书店应该具有实体书店的所有功能。我曾屡次被问及同一个问题:“您打算如何实现电子图书的签售?”十三年后,我们仍未找到答案。我们没想过将实体书店的功能复制到线上图书商店,相反,从实体书店中,我们受到了很大的启发,并努力挖掘新媒体能够实现,而传统媒体却永远也实现不了的功能。我们不会举办电子图书的签售活动,同样,我们也无法提供一个可以喝咖啡和放松的舒适环境。但是,我们可以提供数以百万计的书目,用户可以通过评论决定是否购买,我们还有推荐功能,如“购买率这本书的客户还购买了……”。新媒体能实现的功能还有很多很多。

    下面,我将重点介绍Kindle的一些内置功能,这些功能在实体书上永远也实现不了。如果您看到一个不认识的单词,轻松点击就可查看生词解释。当然,您还可以搜索书籍。除此之外,您在Kindle上留下的旁注和划了下划线的句子将会自动保存到“云”,以防丢失。Kindle会自动保存您当前阅读的页面。如果您觉得眼睛疲劳,可以调整字体大小。最重要的是,Kindle用户可以直接搜索书籍,就能在60秒内找到想要的书籍。

    当我第一次看到人们这样做,他们都被这一功能震惊到了。我们对Kindle的愿景是,任何语言的出版书籍都可以在60秒之内获得。

    包括各大出版商在内的众多出版商都接受了Kindle,对此我们深表感谢。从出版商的角度来看,Kindle有很多优势。因为电子书籍永远不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者能够更便捷地购得更多的书籍。任何东西,只要不麻烦,人们都会选择它。

    人类和工具都在进步。我们改变了工具,工具也将改变我们。

    几千年前印刷术的出现,是工具发展的重要环节。毫无疑问,印刷术给人们带来了天翻地覆的改变。五百年前,古腾堡(Gutenberg)的发明大幅降低了图书的印刷成本。实体书开启了一种思想交流和学习的新方式。

    最近,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具也给我们的生活带来了巨大改变。我们更多地被那些零碎的信息吸引,时间一久,就难以长时间集中注意力。我很喜欢黑莓手机,因为它能提高我的工作效率,但是我不愿意用它来阅读长达三百页的文件。我也不想在台式电脑或笔记本电脑上阅读数百页的内容。正如我在这封信中已经提到的那样,如果一件东西操作起来更顺畅更简单,人们更愿意选择它。

    如果我们的产品是让人们轻松阅读那些零碎的信息,那么我们就会倾向于阅读碎片式的信息,而不愿意阅读内容过长的文章了。Kindle是专为长篇阅读材料而设计的。我们希望Kindle和后继推出的产品,能在之后的几年里慢慢让读者形成长时间阅读的习惯,与最近流行的碎片式阅读达成一种平衡。

    可能你觉得我像传教士一般语重心长,但我可以保证,这些都是肺腑之言。并不是只有我一个人这样想,我们公司还有很多人也跟我想的一样。对此,我感到很高兴,因为传教士的精神能帮助我们打造出更好的产品。还有一点,虽然我相信改进传统图书能很快取得进展,但作为这一新领域的开拓者,亚马逊不能徒有虚名。改进传统图书的目标终会实现,但是如果我们做得不好,这个目标将会由其他公司来实现。

    我们的团队热衷于推动公司每股自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们始终将客户放在第一位,我们就可以实现这一目标。我保证,未来我们将创造出比以往更多的创新产品和服务,我们也知道这一路上并不会一帆风顺。Kindle,就如同它的名字一样,将掀起一股新热潮,提升阅读体验。对于这一点,我们很有信心,也很乐观。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

    译|蒋敏 编辑|Dasein@LeanView

  • ToB运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论

    突破ToB企业发展的天际线,ToB运营需要懂得更多获客之道,以不变应万变。

    近1年,To B很火,To B运营也很火。

    2018年下半年开始,以腾讯为代表的各大互联网巨头,开始调整组织架构,布局To B业务。 

    同时在这1年多的时间里,To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置(数据来源:IT桔子)。 

    一时间,大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。 

    To B姗姗来迟,却来势汹汹。 

    但是呢,大家都没有太多经验可借鉴,都是在摸着石头过河。 

    在这样的一个大背景下,我想试着通过文字的形式输出:我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考,和大家一起碰撞交流,携手同行,共同为To B领域创造价值。 

    刚好,最近我公众号有一部分To B运营的读者,问了我许多关于To B运营的问题。 于是,我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做?”的文章,输出我对To B运营整体的一个理解和思考。 

    接下来, 正式进入主题:To B运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论。   

    目标

    和To C 运营一样,开始具体落地运营之前,需要先找到你产品的核心目标,也就是北极星指标。 

    啥是北极星指标? 

    顾名思义,就像是北极星一样高高闪耀在天空中,在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。 不同的产品,北极星指标各不相同。 

    如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品,那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数; 

    如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品,那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数;

    如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营,那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数; 

    如果你负责的是类似于营销类SAAS产品,那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量; 

    等等。 

    看似简单的问题,现实生活中能思考清楚的人却是少数。 

    我曾经见到过一个特别极端的例子,大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者,听说社群运营比较火,于是就开始招人做社群运营,做社群运营的过程中,这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。 

    有点商业常识的都知道,这不靠谱。 

    做装修的生意,北极星指标是啥? 

    是利润,是赚了多少钱。 

    做装修这种低频消费的生意,建群和北极星指标有什么关系?建社群意义何在?特别是提高社群活跃度的意义何在? 

    毫无意义。 

    因此,找到你业务的北极星指标是一件重要的事情,没有清晰的目标,再有效的执行,本质上都是在增加成本。 

    转化全流程

    找到你业务的北极星指标以后,接下来要做的就是: 

    转化全流程梳理,梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。 

    To C运营的转化全流程是啥? 

    我想你应该会想到:AARRR模型,获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。 

    同样,To B运营也会有这样的转化全流程。  

    To B运营转化的全流程是: 获取客户——付费转化——客户服务。  

    这里, 

    我以一个营销类SAAS产品为例,具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。 

    1)公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖,拉新获客; 

    2)地面覆盖以后,就是转化,转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品; 

    3)商家使用公司产品的过程中,开始给商家培训,并解答商家在使用产品过程中的各种问题;

    4)商家免费使用产品一段时间以后,开始引导商家付费; 

    5)商家付费以后,给商家提供各种服务支持; 

    6)商家使用产品的过程中,感觉不错,到了续费期后,商家再次付款购买企业服务; 

    以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。To B运营全流程思考逻辑,是To B领域一个通用的思考方法,不同业务模式的To B产品,在运营上,方法会各有侧重,相应的做法也会有不一样。 

    如何不一样? 

    这里我就不细讲了,文章中下一模块我会进行详细讲解。 

    业务模式

    不同业务模式的To B产品有很多, 

    有SAAS类型的产品,包括:通用型SAAS和行业垂直型SAAS; 

    有销售与营销类型的产品,包括:CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等; 

    有信息安全类型的产品,包括:网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等; 

    有云计算类型的产品,包括:云通讯、云存储、云安全等等; 

    有垂直行业信息化类型产品,包括:农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等; 

    等等。

    To B产品类型是如此之多,这里我把所有To B类型的产品,大概分为4种类型的业务。  

    第一种类型的To B业务,属于“平台型”业务。 

    什么是平台型业务? 

    平台型业务就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。 

    比如:像美团这样的,连接用户和商家;像淘宝这样的,连接用户和商家的B2C型业务。 

    又比如:像一亩田这样的,连接农产品供应商和农产品采购商;像优优有车这样的,连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。  

    第二种类型的To B业务,属于“工具型”业务。 

    什么是工具型业务? 

    工具新业务就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。 

    比如:像给企业提供办公系统的钉钉;给开发者提供云计算服务的腾讯云。 

    又比如:像早期的拼多多,它给商家提供一个可以拼团的工具,商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。  

    第三种类型的To B 业务,属于“硬件型”业务。 

    什么是硬件型业务? 

    硬件新业务就是给企业提供实体硬件的业务。 

    比如:像给企业提供大屏幕硬件的业务;给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务; 

    又比如:给景区提供检票硬件系统的业务,给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务,都属于工具型产品。  

    第四种类型的To B业务,属于“服务型业务”。 

    什么是服务型业务? 

    服务性业务就是你给企业提供的业务当中,需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。 

    比如:广告公司提供的广告服务,人力外包公司提供的人力资源服务。 

    又比如:像微盟、有赞这样的业务,除了提供SAAS产品之外,还提供一系列运营服务的业务。  

    以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 

    我再次强调, 以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 每一种To B类型的业务,运营方法论是什么? 接下来我一个个的讲。  

    平台型业务

    平台型业务运营应该怎么做? 

    可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。  

    这里我以美团平台作为案例,讲一讲我梳理平台型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:  

    1)获取客户 

    通过线上线下的方式获取客户, 线上获客的方式包括:线索获取、内容传播、广告投放等等; 线下获客的方式包括:地推、大会、分销商、线下活动等等。 平台获取客户以后,也就是客户开始在平台注册账号以后,开始进入下一个环节。  

    2)客户服务 

    客户服务环节,要解决的问题包括: 通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用,并提供运营指导,帮助商家通过平台赚到钱; 通过用户下一单返利10元,交易满100返20等激励方式;通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式,来提高客户的活跃和留存。 等等。 在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功,让客户在平台上赚到钱。  

    3)付费转化 

    这个环节平台要解决的问题就是赚钱了,平台赚钱无非三种方式:提点;给企业卖广告等增值服务;第三方买单。 提点,这种方式不需要运营做什么过多的动作,把客户服务环节做好,客户赚到钱后,自然就可以进行提点。 给企业卖广告增值服务,这种方式就需要销售人员跟进。 第三方买单,销售去拓展愿意买单的第三方。 

    以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    工具型业务

    工具型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化

    这里我以“钉钉”作为案例,讲一讲我梳理工具型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:

    1)获取客户 

    更多获取客户的方式是:通过线上的品牌传播、广告等手段来获取,线下更多是偏大客户销售。  

    2)客户服务 

    获取用户之后,用户开始使用钉钉产品,使用的过程中,客户服务部门开始介入。 客户服务部门的介入主要解决的问题是,帮助客户解决使用工具过程中的各种问题,以及帮助客户更好使用工具,提升客户团队协作的效率问题。  

    3)付费转化 

    一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务,或者是免费一段时间,试用期结束后需要付费。 

    因此将客户转化来付费,可以有两种转化路径。 

    一是:试用期结束后,直接线上转化,通过转化策略产品化的思路进行线上转化。 

    二是:如果线上转化没成功,通过后台数据查看,过了某个时间点,就可以销售跟进直接转化。 

    以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    硬件型业务

    硬件型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户并付费转化——客户服务

    这里我以景区的验票硬件系统为例,讲一讲我梳理硬件型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户并付费转化 

    获客方式来源于线上线下。 线上获客方式有:百度SEO,电商网站售卖等等,当在线上获得销售线索以后,接下来由销售跟进,进行客户转化,卖出硬件,获取收入。 线下获客方式有:直销,发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客,并把硬件直接卖给客户,获取收入。  

    2)客户服务 

    卖出硬件以后,需要解决客户的安装、调试,维修等问题。 有的硬件企业会有自己的安装、调试,维护团队进行服务跟进。 有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接,让其它服务商来进行后期的客户服务。 

    以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    服务型业务

    服务型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。 

    有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务,比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。 有的服务型企业,必须先提供客户服务,才能收到钱,比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商,这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后,再从营业额中分佣。

    这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例,讲一讲我梳理服务型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户 

    通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。 通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。  

    2)客户服务 

    企业产品是一个营销类的SAAS,因此,提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。 运营这个时候最需要发挥的作用就是,培训商家怎么用户产品; 帮助商家做好用户运营,帮助商家做好用户增长,最终帮助商家实现业务增长。 关于客户服务这个环节,有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。  

    3)付费转化 

    这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费,也可能是按帮助卖出商品销售额来提点,具体情况,和不同类型的商家合作,收费形式就会不一样。 以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。  

    最后, 

    我想讲:我说的可能都是错的,毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考,才能得到有效的答案。 不过,关于To B运营应该怎么做的这个思考逻辑,希望对你有帮助。


    文|丰宪飞

    来源|小飞哥笔记

    编辑|Dasein@LeanView

    (参考文章:一文读懂ToB运营|三节课) 

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年

    新业务如何开展?

    我们以目睹过太多企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也认识到发展新业务的必要,咬紧牙关坚持着。

    但是,到头来却收效甚微。

    到底是哪个环节出了错?

    下面这篇来自贝索斯2006年致股东信,将为大家揭晓:

    致我们的股东:

    以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司意义深远的新业务,不仅需要制定一些标准,还要有耐心和注重新业务开拓的企业文化。

    我们现在的业务仍具备巨大潜力。它们正在快速成长,为我们带来很高的资本回报率的同时,也能在非常大的细分市场中正常运作。我们目前业务的这些特质为随后开展任何新业务树立了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前,我们坚信,新业务不会令投资者失望。我们坚信,新业务能发展到一定规模,并能成为公司发展的重要推动力。

    此外,我们还相信,即使这项新业务不够完美,但我们有能力在这个庞大的市场中向客户提供具有显著差异的产品和服务。如果没有做到这一点,那我们就难以扩大这项新业务的规模。

    人们经常问我:“你打算什么时候开实体店?”开设实体店的确是实现公司扩张的一个绝好机会,但我们从未考虑过。除了上面提到的方式符合我们启动新业务的标准,其他的都不达标。实体店网络可能达到的业务规模确实很有诱惑力。但是,我们不知道如何平衡低资本和高回报;实体店零售业是一项谨慎而又传统的业务,各项服务都已得到完善;如何创造对客户有意义、并具有差异化的实体店体验,我们毫无头绪。

    当您看到我们涉足一项新业务时,那就是因为我们相信它达到了我们开展新业务的标准。收购Joyo.com(卓越网)是我们为世界上人口最多的国家/地区提供服务踏出的第一步。中国的电子商务仍处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、百货等领域,我们拥有强大的创新力,并有能力做大规模,同时收获较高的投资一包,从而真正改善这些领域的客户体验。

    亚马逊物流是亚马逊网络服务的API接口,可将我们1200万平方英尺的配送中心网络变成一个庞大且复杂的计算机周边设备。只需每月支付一定费用(配送中心的租金为每美立方英尺45美分),您就可以将您的产品存放在我们的配送中心网络中。

    您可以联系网络服务通知我们即将到达的货物,或告知我们选取物品的数量、以及物品的送货地点。进行以上步骤不要求您必须电话联系我们。这项业务能给客户带来与众不同的体验,在业务规模扩大的同时,还能给我们以达标的资本回报率。

    Amazon Web Services是另一个成功的新业务案例。借助AWS,我们正在开展一项新业务,主要针对新客户群——软件开发商。目前,我们所提供的10种不同的网络服务,已经形成了一个拥有超过24万注册开发人员的社区。我们面对开发商的广泛需求,如存储和计算能力,开发商早就提出了需求。

    在过去12年不断扩大业务规模的过程中,我们积累了大量这方面的专业知识。带着高度差异化的产品和服务,我们已准备好将这项新业务打造成经得起时间考验、高收益的伟大产业。

    一些大公司由于缺乏耐心和重视业务培育的企业文化,很难将新业务做大。我认为,亚马逊的企业文化为极富潜力的新业务提供了尽可能多的支持,这也成为亚马逊竞争优势的一汪取之不竭、用之不尽的活泉。

    同其他公司一样,亚马逊的企业文化不仅反映了我们的意志,也反映了亚马逊的整个发展历程。虽然亚马逊目前还很年轻,但是我们已经取得了一些不凡的成绩,我们已经将好几个业务扩大了规模。我们公司有很多员工,亲眼目睹了亚马逊从几千万的规模发展到收益达到数十亿的大企业。

    在我看来,这些宝贵的第一手经历和植根于这些成功事例的企业文化是亚马逊成功的重要原因。亚马逊的企业文化要求这些新业务必须具有巨大潜力、创新性和差异性,但并不要求它们从一开始就要有庞大的规模。

    记得1996年,亚马逊图书销售额突破了1000万美元,这让我兴奋不已。现在,我们也难以抑制我们的兴奋之感,因为我们的收益已经从零增长到了100.1亿美元。如今,只要亚马逊有一项新业务收益达到1000万美元,就意味着公司总收益从100亿美元增长到了100.1亿美元。

    对于我们运营着营收达数十亿美元的现有业务的高管来说,这可能早已不是什么稀罕事。但是,他们还是被震惊到了。他们关注新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这是一个相当酷的经历了,作为企业文化的一部分,我们感到十分自豪。

    根据我们的经验,如果一项新业务发展势头强劲,那么它将会在三到七年内对整个公司的经济收益产生重大影响。我们已在国际业务、非媒体业务和第三方销售业务上证实了这一时间表的合理性。目前,我们销售收益的45%来源于国际销售业务,34%来源于非媒体业务,28%来源于第三方销售业务。如果我们正在培育的一些新业务也能取得如此成功,我们将会非常高兴。

    从庆祝销售额首次突破1000万美元到现在,已有一段时日了。随着业务的不断成长,我们将努力维持支持新业务发展的企业文化。我们会秉持谨慎的态度,并注重资本回报和可能达到的规模,以及推出客户关心的句偶差异化的产品和服务。当然,我们的选择也会出错,我们也会经历失败。但是,我们会谨慎作出每一个选择,并为之全力以赴,同时保持耐心。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • 增长五线第4线——爆发线,企业指数级增长的“超级武器”

    “没有哪个CEO不想让自己的业务增长。”

    增长地图可以设计增长线,但CEO们都想在赛道上实现“超车”,获得指数级的增长,而这就是接下来要提到的爆发线了。

    01. 爆发线:让业务指数级增长


    所谓“爆发”,与线性的增长模式不同,是一种跨越性的发展,是指数级的发展。

    爆发线具备两个特点:

    • 快——拥有爆发线的公司是典型的快公司;
    • 裂变——具有指数算法的逻辑。

    从某种增长的视角,可以将公司分为三种类型:

    • 增长黑洞型:公司的增长已经陷入了黑洞。核心用户群已经流逝,品牌价值衰退严重,增长进入了黑洞,比如凡客。
    • 算术增长型:公司处于从1到n的阶段,进入新的区域、推出新的产品,深度开发就有区域和客户,比如一些欧美公司进入中国市场,或者中国公司进入东南亚市场,这也是大多数公司在成长中要经历的增长路径。这种增长模式是在原有的市场地图上做加法,实现新的增长,是有天花板的。
    • 指数增长型:具备爆发线的设计能力的公司,如拼多多。

    02. 如何设计爆发线

    今天的企业面对的最大势能就是数字化,企业如果还未推行数字化转型,是难以实现爆发式增长的。

    数字化是爆发线的必要基因

    成立于上世纪末本世纪初的亚马逊、谷歌、阿里巴巴和脸书,这些千亿美元市值的企业,无一例外拥有数字化基因。

    在数字化浪潮下,未来只有三种企业:

    1.原生型数字公司

    这类公司自诞生起,就具有互联网心态,就有数据积累,未来可以依据大数据积累完人工智能精华,BAT、谷歌、亚马逊、脸书就属于这类公司。

    2.再生型数字公司

    这类公司的特点在于未来从事的是传统业务,但是创始人将其互联网化、数字化,使得公司具有后天的数字化特点,当然这类公司的估值比同行业的传统企业高10倍,甚至百倍。这个类型的代表公司有苹果、小米、共享单车。

    3.传统公司

    数字化的背景下,新技术的应用速度越来越快。

    数字化是基因,但并非所有数字化公司都能获得指数级增长。实现指数级增长的关键在于企业是否掌握了设计爆发线的能力。

    典型的业务爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。一条好的业务爆发线需要同时具备这两条途径。

    设计产品爆发线

    好产品是增长的根本,打造一个具有爆发性质的产品,需要做好四个因素:风口、创新、效率、快。

    1.风口:成倍提升用户体验的大机会

    这个风口指的是市场的风口。市场的热情是改善用户体验的大好机会。

    只有成倍提升用户体验,消费者才能显著感觉到企业在产品使用方面所作出的调整,如果用户体验之提升了3%或5%,消费者是感觉不到的。

    大机会是这个风口的潜在市场规模,它决定了你能否吸引人才、资源和资本。

    俗话说:“风口来的时候,猪也能飞起来”,因此,企业要抓住风口,同时也要稳住步伐。

    2.创新:抓住技术与模式

    设计产品爆发线,需要具备“天时”、“地利”和“人和”。

    “天时”,即能成倍提升用户体验的好机会;“地利”,即技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源。

    强大的技术背景,不仅有助于提升产品性能,不断完善用户体验,还将推动创新,从而促进企业内部结构和资源配置的优化。

    当行业技术发展到一定阶段时,也会促进商业模式的创新。通过商业模式创新实现的爆发新产品往往是把具有强大传播性的基因融入业务模式中。

    3.效率:警惕暗处的陷阱

    大多数情况下,用创新抓住提升用户体验的机会就等于成功了一大半,但如果实现这种体验的代价是降低企业效率,那么你的企业很有可能已经在不知不觉中掉入了增长黑洞。

    从表面上看,创新成倍提升了用户体验了,选择了足够大的赛道,也通过商业模式创新抓住了机会,并在短时间内获得了用户的爆发性增长,但当补贴停止时增长也就停止了。

    本质上,这些企业不但没有提高行业效率,甚至造成效率的下降。

    4.快:资本驱动

    在爆发性增长中,“快”极为重要,它意味着压倒性的兵力投入。一个大风口,往往是被一群创新人才追逐的,谁拥有更多资源,能够更先占领市场,谁就有决胜权。

    增长型爆发中资本的加持尤为重要。滴滴在与快的追逐中,一路“烧钱”,一路“打仗”,以“付费补贴”方式,把市场做到迅速爆发。

    设计传播爆发线

    传播爆发线既适用于数字型公司,也适用于虽然业务传统但希望通过数字化来进行传播的公司。

    如果企业的业务类型是非数字化的,那么传播爆发线就成了业务爆发的唯一途径,更应引起企业的重点关注。

    传播爆发线的设计需要三要素:

    1.打造社交货币

    说到社交货币,就不得不说沃顿商学院营销学教授乔纳·伯杰在其著作《疯传:让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》中提出的STEPPS原则:

    S:社交货币(Social Currency)——人们都倾向于选择标志性的身份信号作为判断身份的依据。

    T:诱因(Trigger)——让你的产品与意见经常出现在人们视野中的东西挂钩,不断激发人的联想(增加其激活率)。

    E:情绪(Emotion)——社交媒体上“疯传”的情绪具有高唤醒性,这种唤醒同时体现在生理和心理两个方面。

    P:公共性(Public)——在社交媒体上利用人的从众心理,增加营销的可视性,进而放大这种从众性。

    P:实用价值(Practical Value)——在社交媒体上研究你想要传播的信息对其他人到底有何好处,如何把这个好处有效放大。

    S:故事(Stories)——设计信息传播的时候要注意把产品的利益点和故事相结合。

    如果你在互联网上设计的产品或营销方式能够有效植入“社交货币”,你的产品就有被疯传的机会,所以对社交货币的捕捉,会让你的产品、思维、行为像病毒一样入侵和传播。

    2.借力头部流量

    在爆发式的社交裂变中,企业还要抓住头部流量。

    通过与一头部流量合作,更利于将产品推向广大受众群体,从而实现用户倍增。

    3.社交病毒扩散

    传播爆发线的崛起往往具备“传染性”的特质。“传染性”是指向病毒一样具有高链接、高连带、高生长的特质,而社交链条,就像是病毒传播的渠道。

    今天许多公司开始通过抖音进行营销,从本质上说就是想打造一条传播爆发线。在短时间内,这些公司通过在抖音上传小视频涨粉不少。

    所谓爆发,必须把业务融入“天时、地利、人和”中去,但在具体操作时,也可以借助本站提到的普遍规律。

    #总结

    1.撤退线、成长底线和增长线都是做加法增长,而爆发线是在做乘法增长,甚至是指数级增长。

    2.如今市场环境最大的势能即数字化,企业如果没有按下自己数字化的按钮,就无法撬动爆发线。

    3.数字化是爆发线的必要基因, 近30年来,过千亿市值的创业公司,无一例外全部都拥有数字化基因。

    4.典型的爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。

    5.产品爆发的核心在于如何有效地把疯传的基因设计进产品,甚至是业务模式中。打造产品爆发线的四大要素是:风口、创新、效率和快。

    6.传播爆发线设计的核心有三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。

    参考资料:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 中小SaaS企业推广获客全攻略

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    中小 SaaS 企业的获客招式分为两派——有钱派和有意思派。巨头背景/不差钱的有钱派自然好理解,找金主爸爸要渠道要流量,或者疯狂砸广告就是了。虽然我也会吐槽这么做转化不好看,售后承接会出现各种问题,奈何有钱就是可以为所欲为。有意思派就比较有意思了,3000块招个实习生每天做转载公众号就妄图做内容营销;亦或者做张海报搞一个优惠券,就把自己当成了企业服务领域的拼多多了。

    获客渠道的搭建是一个慢工出细活的过程,有长效也有短效渠道,有付费也有免费渠道,毕竟你不是鳌拜所以不能你都要。

    那么,中小 SaaS 企业如何选择获客渠道?我特别邀请了曾经的同事&创业伙伴赣宁做了梳理,希望能为刚入行或者刚刚接手新产品的你提供一些建议,起到一点抛砖引玉的作用。

    如果你有更好的方式方法,也请在评论区交流。 

    01.中小 SaaS 企业获客的困境和挑战

    鲁迅说:不幸的企业都是一样的预算紧张,幸福的企业则各有各的渠道。

    中小企业的首要任务是打磨产品,但是与此同时也要开始思考如何建立一个适合自己产品的有效获客渠道,帮助企业解决活下去的问题。

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    02.各推广方式的优劣势对比

    首先,要选择渠道需要了解渠道。中小SaaS企业常见的渠道如下所示:

    中小SaaS企业推广获客全攻略

    总的来说,中小SaaS企业获客可以分为4大类,官网/渠道/销售/内容营销,每个渠道的优势、劣势以及优先级已经列在表格里。你可以根据自己公司的能力特点、团队成员的构成以及细分行业,选择适合自己的推广渠道。

    03.推广的常见误区

    当然,指明渠道的方向之后,并不意味着推广工作能够一帆风顺。除了合适的团队成员,有效的推广策略和强执行力,新手还常常碰到以下误区:

    官网内容太多或太少

    官网内容太多或太少都不行。太多了,内容很难做到多而不杂,说实话,一家小公司真没人关注你老板姓什么;内容太少了,则不能传递出公司定位和产品特点;作为 SaaS 公司,最重要的是要说清楚三件事:1 你家产品能解决客户什么问题。2 为什么选你家的,有什么区别。3 介绍一些成功案例,让我信服。其他的内容有也可以,但是不要喧宾夺主,没有也不要紧。

    注册流程过于简单或复杂

    注册流的优化和“啤酒尿片”差不多,基本上属于复古增长理论被提了几十年了。但是部分SaaS企业受制于销售部门的压力或者是对于线索数量的不合理 KPI。会设置过于复杂或者过于简单的注册流程。在我看来,除了有效联系方式这一必填选项外,再根据自己产品的特点,拿一两类到能够说明用户特征的信息就够了。

    渠道疏于维护

    渠道建设起来后,就放任自流。在渠道的第一波资源被榨干后,没有运营的渠道就会陷入疲劳期。在公司看来,渠道就失去了价值。实际上再运作一下,说不定还能老树开花。用合理的渠道政策刺激,定期的内容分享等等,才能保证渠道有活力地运转。

    初始销售团队素质不过关

    小公司产品不好卖,对于优秀销售的吸引力有限。老板也觉得随便招个人就差不多,实际上好的销售不仅能够完成营业额,还能够为公司提供大量输入,毕竟销售才是最懂客户的人。这些输入,对于发展初期的公司颇有益处,能够帮你优化产品、调整定价以及包装解决方案。

    销售单打独斗,无协作

    销售团队需要和其他部门达成各种良好的协作,才能达到线索等内容能够高效运转。让销售能够在前线有足够的弹药,带回来的线索也能尽可能的得到转化

    内容营销急功近利,期待篇篇10w+

    企业服务相关的内容从来不是立竿见影的,也不可能达到篇篇10w+,踏踏实实做好每一篇内容,体现产品的价值才是王道。(拓展阅读>>「转载」企业自媒体,都是伪命题)

    内容营销盲目做,缺乏规划

    内容部分切记不要盲目的去做,一定要有重点有规划的去做,将产品基础的内容做好,服务好你的客户,解决你客户的所有需求,这些基础工作是第一步也是重点。第二步是案例内容,根据你的客户出能够具有价值和传播的实际案例。第三步是品牌内容,穿插着做,让自己的产品能够在行业里面曝光发声。做好这几步之后再去考虑发挥想象力。

    (拓展阅读>>如何定义 SaaS 内容运营)

    只要有渠道,不管3721,都上!

    不是推广的渠道和方式越多越好,而是要找到适合自己产品特色的主要推广渠道,将ROI最大化。

    光做推广,不看数据

    用数据说话,渠道好不好,数据一看就明了。提前做好数据埋点,数据最好能够监控每个重要的推广节点。

    盲目定义推广渠道或方式行或不行

    每种推广渠道或者方式,在数据出来之后,也别急着否定或肯定,一时的数据不具有代表性。多从不同维度分析一下,找找行或不行的原因,并且持续优化推广渠道或方式的流程

    盲目模仿,照搬推广方式

    在别人那能够有用的方式,照搬不一定有用,在学习别人的方式之前,分析一下自己适不适合这个方式。

    推广渠道和方式,想要立马见效

    不同的推广渠道或方式,产生效果的时间周期不一样,不是所有的都能立马见效。重点是找到适合自己当前阶段的推广渠道或方式重点做。

    每天想着不花钱的爆炸式增长

    虽然不是所有的渠道或方式都需要立马花钱,有些方式可以先不花钱,用时间去慢慢尝试。但最好的方式是两者结合,具体结合方式根据公司现状而定。并不是一味的最求花钱或者最求不花钱的方式。


    文|周赣宁

    来源|图图的运营事

    编辑|Dasein@LeanView

  • 增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    “不落实到增长的营销和战略,就不是好营销。”——尼尔玛利亚·库马尔

    增长线:企业的比利牛斯地图集

    “对于创业者而言,最初的‘地图’可能并不是最重要的,但‘开始行动’很重要。”

    战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事:

    在一次军事行动中,一支匈牙利侦查小组在进行地形勘察的任务中,突逢暴风雪,在阿尔卑斯山中迷了路。身陷困境的队员们被交加的风雪慢慢磨去了意志。就在队员们快要绝望的时候,一名队员突然在衣兜里发现了一张地图。大家顿时有了希望,借助着这张地图,重新规划了路线。最终,大家回到了军队。

    这时,戏剧性的一幕发生了。上尉说这张地图是错的,它并不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。

    错误的地图都能起到作用,更不要说是正确地图的制胜作用力。

    企业做增长规划,最重要的是如何设计这张“增长地图”上的增长线。

    「企业增长线」

    企业增长线,即企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    增长线的要诀在于“攻”,而成长底线的核心是“守”。

    设计增长线的目标只有一个,就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。

    如何设计增长线?

    设计增长线之前,企业需要设计增长地图。

    增长地图是企业的发展矩阵,企业一旦设计了增长地图,就能清晰的判断未来可以增长的方向,清点手中可以增长的底牌,以及与其在早于竞争对手模仿是可能选择的增长路径。

    增长路径的选择是中国企业普遍面临的问题。

    用结构化的逻辑设计增长地图

    企业可以增长的路径有很多,把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化,就形成了企业整体的增长地图。

    如何分解是增长地图设计的关键。

    分解的增长机会点很多,但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。设计好增长地图后,企业未必布局所有的增长路径,而是可能在若干个周期中去锁定其中一个或一些增长路径,然后根据竞争环境的变化,动态选择布局增长点。

    因此,增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

    用问题树的方式设计增长地图

    案例分析:龙腾出行

    龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈的消费服务,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。

    2010年,龙腾出行的销售模式以直销为主,分销为辅。就在这一年,龙腾出行开始增长乏力。

    增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    问题一:业务发展出现瓶颈。

    龙腾出行虽然因为新业务锁定了大量客户,但是很难形成再一次的采购循环。

    问题二:未能掌握核心定价权。

    2009年,龙腾户型投入了大量资源进行网点开拓,还增加了主要机场的国际航班服务以及香港服务,网络更完善,大型机场休息室数量增多,让使用量的得到了明显提升,但是机场的服务及维护成本急剧上升,在当前的业务量下难以维持。

    问题三:竞争激烈。

    全球最大的专业机场贵宾休息室整合运营商PRIORITY PASS(PP卡)开始进军中国市场。

    作为全球独立机场贵宾休息室产业的创始者,PP卡当时的主要精力没有全部投向中国市场,而是根据其国外用户在中国出行的分布,有选择性地在中国与主要机场合作。

    一旦PP卡决定全面进入中国,其积累的庞大海外客户群体与多大600多家休息室网络将对中国市场的相应业务进行洗牌。

    如何对抗PP卡的进攻,形成业务壁垒是龙腾出行当时的难题。

    问题四:增长区间应该如何设置。

    龙腾出行的高层认为银行和保险公司这些客户资源是极其稀缺的财富,如何衍生出新的业务增长点尤其关键。

    但是龙腾出行计划增加更多的高端延伸服务来建立服务优势,以多个增长点来扩大利润区,但是如何来延伸,依据何种增长逻辑来延伸成了核心难题。

    「解决方案」

    方向一:坚持机场贵宾产品不变,进行市场调研,判断产品对终端用户是否有吸引力。

    方向二:增加终端用户的使用权益范围。

    方向三:扩展业务领域,进入新领域。

    面对同行业有着多年经营经验的竞争对手,企业一方面要求增长,另一方面也要形成壁垒。如果形成不了壁垒,增长就缺乏护城河。

    好的业务增长设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有增长路径的系统集合,并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。

    这些增长路径以及增长路径下的增长点,就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。

    #总结

    1.比利牛斯山地图的故事告诉我们,连错误的地图都具备战略意义,那正确的地图在商战与增长中就更具有重大意义。

    2.增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    3.增长线设计的重要思想工具是增长地图,增长地图就是要从市场增长去设计业务的增长线,把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

    4.企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

    5.设计过增长地图的公司,就能清晰诊断出公司可以增长的方向,清楚手中有多少增长的底牌,以及竞争对手一旦模仿,有哪些新增长路径可以布局。

    6.关于增长地图的设计,有两种方式:一是用结构化的逻辑,二是用问题树。

    7.好的业务增长线的设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有路径的系统集合,并依据外部环境和竞争不断变化。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线第2线——成长底线,B2B企业增长的“护城河”

    “一家好的企业,是能够建立持续交易的企业。”——包政(著名战略咨询专家)

    上一篇文章我们探讨了增长五线的第一线——撤退线。撤退线是企业经营的一个重要环节,它能够优化企业内部资源配置,提高企业经营效率。

    今天,我要给大家带来的是增长五线的第2条线——成长底线。

    01.成长底线:确定你的增长基石

    所谓成长底线,也就是企业或业务发展的生命线,也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础,这条线上的业务能够保证企业的基础业务,为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

    02.如何设计成长底线?

    原则一:占领所在行业的战略咽喉

    “蛇有七寸,在头之下,腹之上,觑得清,击得重,知其要害之处,得之矣。”每个行业好比蛇,都有自己的“七寸”,或者也可以称为“战略咽喉”。

    以大数据为例,数据源的获取就是这个行业的“战略咽喉”。所有从事大数据行业的人都知道,有数据源就是矿藏本身,是有卓越价值基础的公司。

    案例分析:TalkingData

    TalkingData,即北京腾云天下科技有限公司,最开始专注于提供对移动应用产品数据的基础统计分析的产品与服务,成为专门针对开发者的服务平台。

    考虑到许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK(Software Development Kit,软件开发工具包)的能力,导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息,从而无法判断App的运营情况,并及时改善产品。

    针对这一用户特点,TalkingData开发出了以方便植入其他移动应用的移动分析SDK。移动应用开发者付费后,可实时获取由TalkingData SDK收集的应用使用者(也就是C端用户)的详细统计信息以及TalkingData提供的数据分析结果。

    TalkingData掌握这一关键资源能力后,建立了与应用开发者间的交易结构,构建了以提供产品服务进行收费的盈利模式和B2B2C的业务系统,落实了应用开发者服务平台的定位,逐渐形成品牌。通过不断服务于不同移动应用开发者,TalkingData逐渐积累数据,形成了自身的关键资源能力——数据源。

    SDK业务就是TalkingData的成长底线,只有把这个业务不断控股好,才有后续业务展开的基础,而这个数据源也成为移动大数据行业的“战略咽喉”之一。

    注意:“战略咽喉”会随时代更替而变化,如果你能抓住你所处行业的“战略咽喉”,那你就能构建出自己的“天空之桥”,拥有坚实的成长底线。

    原则二:挖掘业务护城河

    “投资的关键在于确定一家制定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”

    股神巴菲特,就是一个善于挖掘“好公司”的人。然而,他的“护城河”是什么?他又是如何建构“护城河”的呢?

    巴菲特认为,寻找那些拥有可持续竞争优势公司的关键,就是看他们有没有经济护城河。

    经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质。有护城河的公司就是有坚实的成长底线的公司。

    护城河的形成因素:

    「无形资产」

    无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。

    1.品牌护城河

    具有合成和价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润,如可口可乐和苹果公司。

    2.专利护城河

    并不是专利都可为企业保驾护航,但如果企业的主要产品受到专利的保护,避免对手复制,企业也可以在一段时间内拥有护城河。

    如《我不是药神》中的药物“格列宁”就受专利保护,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。

    3.监管或政府牌照护城河

    如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场,那你的企业几乎就成了垄断企业,监管形成的这条护城河产生的利润非常可观。

    「转换成本」

    为了保障公司的成长底线,企业可考虑提高客户的转换成本。高转换成本为公司带来了护城河。

    所谓转换成本,即客户从某一厂家或供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。

    假如你上一部手机是苹果,并且你还订阅了一些付费app,你现在要换成安卓手机,那么这些订阅信息将不能同步。

    「成本优势」

    成本优势,是指在与同行的竞争中,首先不靠量利润,而是把规模做起来,规模大了后,企业能获得经验曲线和学习曲线的红利,从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势。

    「网络效应」

    网络效应,指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。

    例如滴滴,就是典型的受益者。滴滴用户具有双边网络属性:乘客与司机。乘客越多,司机接单的概率就越大,同时使用滴滴的司机越多,乘客等待时间就越短,乘车费用越低,也反向推动更多的乘客加入。

    注意:网络效应会让客户价值随着网络本身的节点指数增长,因此,具有网络效应的公司,客户不容易流失有了护城河还不够,你还需要坚固的成长底线,以守护护城河。

    原则三:构建客户基石资产

    客户资产也是构建成长底线的重要来源。

    「客户基石资产」

    客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量,以及这些客户能为你创造的终身价值。客户基石资产才是企业最稳固、持久的增长因素。没有稳定的客户基石资产,公司业务会随时被竞争对手吞噬。

    「超级用户」

    最忠诚的客户就是超级用户,他们是某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户,是企业的忠实粉丝。这群客户对于企业的产品和服务有极高的用户度,甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。他们的一个典型特点,就是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡,这样以来,企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

    互联网公司用超级用户来做留存于利润区。在今天这个流量红利被瓜分完毕,已经形成既定格局的情景下,企业开始由流量思维往客户资产思维转型,留存客户显得尤其重要。

    超级用户,由于“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。因此,运营好超级用户,提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点,更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

    #总结:

    1.成长底线堪称企业发展的生命线,这条线起码起到一个极其重要的作用——保护基础业务,为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

    2.成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

    3.拥有了成长底线的公司,就具备了一定的定价权,也才能具备多业务扩张的选择。

    4.成长底线设计的三条原则:占据所在行业战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

    5.战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节,布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

    6.护城河是持续竞争的重要来源。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线|“以退为进”的撤退线

    “一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”—军事理论家 A.H.约米尼

    大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会让自己置于“任人宰割”之境地。

    他们认为增长就只能是向上的趋势,容不得丁点下降。然而,一直保持增长,只是人们理想的境况;现实情况中,一味追求增长,而失了理性、失了阵脚,反而适得其反。

    因此,适时的减法和撤退,长期来看,其实就是在做反向增长。

    《孙子兵法》中的“归师勿遏”,意思就是说军队欲归国,不要去阻止、遏制,如果制止,会遇到他们拼命的反击。

    1.撤退线:反向增长的原理

    撤退线是指企业或业务在增长,路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。他并不等同于逃跑线,亦不等同于放弃线,而是“以退为进”的线。

    因此,企业家要学会设计自己的“撤退筹码”,知退方知前方可进之地。

    2.如何设计企业的撤退线

    从增长角度,企业可在不同阶段找到重点:

    • 0-1:关键在于做出自己的价值点,比如独特的科技能力、核心的价值认同。
    • 1-n:主要在于市场扩张后,外部资源对企业的认可,生态相关型企业会去入股或购买你的企业股权。

    下面将从出售、去除和转进三个环节依次展开:

    出售:找到最佳出售点

    企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点,关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要,最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。案例分析:网龙网络网龙网络是一家福建的网络公司,在香港交易所上市,主要从事网络游戏、移动互联网应用项目开发运营,业务范围已扩展到在线教育、企业信息化行业等。

    2003年搜狐收购了其17173游戏门户网站;2013年,百度以19亿美元收购其91助手。

    2013年91无线(全称“91无线网络有限公司”,网龙的子公司)已处于企业从1到n发展的最后阶段。在这个阶段,这个关键的转折点,网龙设置了它的撤退线:  

    1.继续做91助手

    面对着市场不断有巨头、挑战者涌入,其实市场份额下降,而收入更加依赖游戏联运。

    同时,91助手作为独立的第三方应用,缺少重要的导流方式。

    2.上市

    91无线前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者,为其上市创造了条件。

    91无线在准备上市期间,其产品91助手仍提供iOS越狱服务(越狱是针对苹果手机的iOS系统而言。由于iOS系统相对封闭,很多安卓系统能做的事,iOS做不了,但是安装了越狱软件后,iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。),遭到了多家公司的版权投诉。此外,母公司网龙市值飙升靠的是91无线业务的飞速发展,若91无线独立上市,网龙股价必然重跌。因此,91无线没有选择上市。

    3.并购

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头均参与了91无线的竞购,最终选择了百度。百度为何要买账?

    • 91无线的业务相对更加聚焦,拥有过亿用户群,最重要的是手游的发展也处于成长期。
    • 相比于阿里巴巴和腾讯,百度移动互联网转型布局略微迟缓。
    • 91无线拥有百度没有的应用分发和生态系统

    去除:精益增长的秘诀

    “公司不会死于饥饿,只会死于消化不良。”——乔根·维格·克努德斯托普(乐高集团CEO)少即是多,单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞,这时,企业就可以打出思维底牌,即精简式增长。

    案例分析:美的

    这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”,即那些不具备自身造血能力,同时不具备生态作用的业务,轻装上阵。2012年,方洪波上任美的CEO时,面临着美的国内产能过剩,国外市场萎缩的状况。

    美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型,以“产品优先、效率驱动和全球经营”作为其转型的三大战略指引,实施从业务到组织的人员的瘦身措施。方洪波上任后,采取了一系列“减法”措施:

    • 对旗下业务进行重新梳理,做出取舍
    •  通过设置各种打分维度(投资收益率、市场占有率等),对各个业务进行打分并排名
    •  剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类
    •  精简产品线
    •  关闭产能过剩时扩大的厂房和工业园
    • 裁员7万人

     ……减法战略实施4年后,美的2016年进入世界500强,成为白色家电行业唯一的上榜企业,2017年美的税后净利润达到186亿元,每天盈利达5100万元。这就是撤退时增长的力量。

    转进:以退为进

    历史上,许多主动撤退的部队,表面看似是一种懦弱,其实是为了能够安全撤退。著名的“特洛伊木马”就是经典的假装撤退、以退为进的典范。如果竞争对手过于强大,战略撤退不失为一种明智的选择:一方面,以低姿态麻痹对手,使对手放松警惕;另一方面,可使企业集中利用资源,更迅速地进入新领域,从而获得新机会。

    例如,美团创始人兼CEO王兴曾多次为保住团队而撤退,目的在于保住“团队”。2018年9月20日,王兴如愿在香港上市,市值约510亿美元,一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。

    减法式增长的“陷阱”

    在做减法和撤退时,也要小心“陷阱”。通用电气前CEO韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略,即整顿、关闭或出售那些未在市场竞争中占第一第二位的业务。

    但是,战略实行初期并不顺利,原因在于对“数一数二”的定位不够准确清晰。后来,韦尔奇给出了一个界定标准:所有业务公司的CEO或一把手在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率,不得超过10%。如果高于10%,CEO需要重新界定一个细分市场。

    通过对“数一数二”的重新界定,这一战略才成为真正的减法增长战略。

    总结:

    1.撤退线不等于逃跑线或是放弃线,是一种“以退为进”的战略思想。模拟撤退线,企业可知晓在遭遇最差境遇下,如何进行策略处理。

    2.撤退线指的是,企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、钻井的价值点,以进行有效撤退。

    3.撤退线上的最佳出售点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

    4.撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反,它是通过减少业务单元、组织、资源,把这些要素反馈到最有马太效应潜力的业务上去,保证利润的可持续和自我循环。

    5.撤退线上的转进点,实质是“以退为进”的布局,以战略撤退来麻痹竞争对手,通过撤退集中使用资源,来获得新的机会。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年

    你是否还在依赖直觉和经验艰难的做出决策吗?

    大数据时代,数据无孔不入。俗话说:“谁掌握了数据,谁就能把握成功。”

    2005年致股东信中,亚马逊在坚持以客户为中心的理念和勇于创新的精神的基础上,采用以数据为基础的决策方式,为客户、股东和亚马逊人取得了又一个辉煌。

    以下是贝索斯2005年致股东信原文:

    致我们的股东:

    我们在亚马逊网站上做出了许多重要决策,这些决策是否行之有效,数据说了算。无论答案正确与否,结果是好是坏,数据都可以直观的表明我们的决定对错与否。这些就是我们最喜欢的决策类型。

    开设新的物流中心就是个例子。我们利用现有的物流网络来估算季节性购物高峰,为新功能创建数学模型。我们通过观察预期的产品种类,包括产品规格和重量,来决定我们需要多大的储存空间,我们是否需要射飞来处理单独运送的小尺寸或大尺寸产品。为了缩短配送时间,减少出库运输成本,我们根据与客户、交通枢纽和现有设施的距离远近,来分析理想的配送位置。定量分析可提升客户体验,同时改善我们的成本结构。

    同样,我们可以通过运用数学模型和数学分析来作出存货采购决策。我们希望能将现有产品存货立即提供给客户,为了维持相关的库存成本,我们希望把库存总量降到最低,从而降低产品价格。要实现这两个目标,我们需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求,以及预测该需求的可变性。我们通过供应商的历史业绩数据来预估补货时间。我们可以根据入库和出库运输成本、存储成本以及预期客户位置,产品在配送网络中的储存位置。通过这种方法,我们能够保证仓库中有一百多万种独特的产品能立即提供给客户,同时每年的库存周转率超过14倍。

    上述决策要求我们做出一些假设和判断,但在这些决策中,判断和意见只能起到初步作用。大量繁重的工作是由数学完成的。

    但是,正如您期望的那样,我们所有重要的决定并不都是以这种方式作出的。有时我们很少,或者根本不以历史数据作为指导依据,更不可能用以进行前瞻性实验,更不可能用以指导决策。尽管数据、分析和数学对决策具有重要作用,但是其决定性因素是判断力。

    我们的股东都知道,随着公司运营效率的不断提升和规模的不断扩大,让我们能够每年制定活动方案,为客户持续提供低价商品。我们当然不会仅凭数学模型或是根据历史数据,来做出如此重要的决定。事实上,每当我们进行降价,都会与数学模型给出的建议相悖,因为提高价格才是合理且明智的选择。我们掌握了大量与数据相信相关的数据。通过精确计算,我们可以预测出将价格调低一定的百分比,将带来多少额外销量。从绝大多数情况来看,短期内交易量的增长都能弥补价格的下降。然而,我们对价格弹性的定量理解也只是短期的。我们可以预估降价对本周和本季度销量的影响。但是,我们无法通过精确预测持续降价在今后五年、十年甚至更长时间内,对我们业务产生的影响。我们认为,通过降价的形式提高客户回报率和实现规模经济,来形成一个良性循环,以获得长期且客观的自由现金流,从而打造一个更具有价值的亚马逊。

    再比如,在2000年,我们邀请第三方在我们的“主要零售不动产”网站产品详情页面上直接与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品开启同一个产品详情页面似乎存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会给亚马逊零售业务带来冲击,考虑到以客户为中心的创新通常都会出现这种情况,要想看到效果,只能耐心等待。我们的买家指出,邀请第三方加入亚马逊网站会增加预测库存的难度,如果我们将“产品详情页面”丢给第三方卖家来做,我们可能会受到过多库存的困扰。还是我们想得太简单了。如果第三方可以为特定商品提供更合适或更优惠的价格,那么我们希望我们的客户都能轻松享受这一优惠。久而久之,第三方销售已成为我们业务成功的重要组成部分。第三方销售的产品数量占产品总量的百分比从2000年的6%增长到2005年的28%,同时零售收益增长了两倍。

    以数学运算为基础的决策需要得到广泛的共识,而以判断为基础的决策经常会引发争议,其有效性最快也要等到落地后才能有所呈现。任何不愿承受争议的机构,在作出第一类决策时都难以大展身手。在我们看来,这样做不仅会限制争议,

    还将极大限制创新思维和长期价值的创造。

    我们在1997年致股东信中为决策制定奠定了理论基础,以下是这封信的部分内容:

    我们将继续毫无保留地致力于客户至上。

    我们将继续以“长期市场领导地位”为投资决策的出发点,而非关注短期的盈利或是华尔街的短期反应。

    我们将继续客观评估我们的计划和投资策略的有效性,果断淘汰那些回报率极低的计划,并加大对运作良好的项目的投入。我们并不会驻足不前,取而代之的是不断从成功和失败中汲取经验。

    如果有足够的机会获得市场领导优势,我们将不怯于做出大胆的尝试。当然,我们并不能保证作出的所有投资决定都能有所回报,但至少我们能从这些经历中大有获益。

    我们是您可靠的伙伴,我们会结合强有力的定量和分析文化,做出大胆决策。在此过程中,我们以客户为出发点。根据我们的判断,这是创造股东价值的最佳途径。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • B2B营销的10个基本技巧

    作者:Daniel Newman,Daniel是Broadsuite的主席,有多年营销经验,他还写了两本书,是一名商业教授,也是女儿球场边的超级粉丝。

    2018 年,可以称为中国互联网行业由2C向2B转变的元年。

    互联网下半场已由概念变成现实,人口红利消失,C端市场增长放缓,市场主体由“人”逐步转向“企业”,互联网C端式微,B端崛起。

    B2B赛道在寒冬下逆势融资,如B2B电商平台,2018年共有114家获得融资,融资总金额超326亿元,远超2017年。中国互联网公司的市值排名TOP 5(阿里、腾讯、百度、美团、京东)同时转向B端。

    2019年,60%的企业会通过外部机构和合作伙伴的协助来完成自身数字化转型;38%的高层认识到和第三方技术专家的深度合作对未来自身发展的重要性,B端市场充满想象。

    中国互联网行业由2C向2B转变,整个市场的竞争加剧,为B2B营销人提供了更大舞台,但是挑战也只增不减。

    作者Daniel从“被发现”、“被看见”、“被听到”三个方面,总结了10个B2B营销技巧,干货满满,值得细读。

    " 被发现

    1. 官网:你的数字王国

    大多数公司都知道需要先建立一个网站,但没有意识到它有多重要。你的官方网站就是你的数字王国,在这里你可以分享你的品牌故事,把人们直接与你的公司联系起来,给人留下最重要的第一印象,给客户提供优质的体验和清晰的导航,打造一流的品牌形象。

    2. 内容:你的故事是什么?

    大多数公司都能很好地解释他们在做什么,但当需要使用更动态的内容(博客、视频、信息图表)来展示他们如何提供帮助时,他们就不擅长了。客户先会对相关的信息和知识做出回应,对产品和服务的要求则来得比较慢。请开始用不同的形式讲述你的故事。你讲得越多,你的故事就越有可能被人听到。

    3.SEO基础:中小企业真正需要了解的搜索内容

    通过搜索——通过搜索引擎优化(SEO)——被发现,需要建立一个高质量的常规流程,以及相关内容社交媒体,以提高品牌权威度和传播度。社交媒体经常被忽视,据研究表明,排名前八的搜索引擎优化因素中有七个与社交媒体直接相关。所以,得社会一点! 但请记住,你需要定期维护这些社交媒体渠道,否则你会失去活跃的客户。

    4. 社交倾听:在网上了解你的听众。

    战略性的部署社交媒体,从倾听你的竞争对手和你的受众开始,这样你就能对你所在的行业有一个完整的了解。观察行业从业者和有影响力的人在网上说了什么,做了什么,并重视思想领袖、竞争对手和消费者的策略。关注你的竞争对手的一个好地方是他们的博客。看看他们在说什么,他们的客户在说什么,他们的痛点在哪里。

     " 被看见 

    5. 社交媒体:将你的想法与世界联系起来

    也许没有比社交媒体更好的将你的想法与世界联系起来的方式了。这是提高公司网络知名度的极好方法。我需要跟您划重点建议的是,专注于分享你目标客户感兴趣的、非常有用且有针对性的内容。

    6. 付费媒体:把你产出的内容放在正确的位置

    每天只需几美元,AdWords等平台上的付费广告和社交媒体广告就能占据一席之地。如果你把你的范围缩小到一个非常具体的关键字或短语,一个广告就能正好发送到你的目标客户页面,这是个很值得投资的战略。如果你不知道你的目标人群在搜索什么关键词,你可以谷歌AdWords平台,它会给你一些信息。

    7. 升级内容:扩大可见范围

    每天都有很多新内容产出,很快就会被遗忘。一个合适的更新周期可以帮助您复现以前发布过的信息,以延长曝光期和扩大可见范围。

    例如,你可以把你六个月前写的一篇博客文章扩展开来:

    • 创建一个幻灯片动画
    • 在视频中重述这篇文章并发布到视频网站上
    • 在LinkedIn上重新发表这篇文章
    • 为视觉系观众建立一个信息图表
    • 把它展开为一份白皮书
    • 将内容投稿到行业趋势出版物

    8. 社交型销售:通过漏斗转化消费者

    虽然社交型销售允许销售人员使用社交渠道与潜在客户或现有客户直接分享公司的部分内容,但它比无效的垃圾邮件要好。共享的信息必须有上下文,重点应该放在开始讨论上,而不是推动销售。

    " 被听到

    9. 建立承诺:喜欢、关注、订阅

    当有人在网上找到你的公司时,就结束了吗?不是的。

    如果客户出现之后离开了,你的努力就白费了。所以保持联系来建立信任非常重要。

    让社交链接更容易被发现,这样人们就可以喜欢、关注或分享你的内容。为时事通讯或博客文章分发创建一个简单的电子邮件订阅表单。

    对于像白皮书或电子书这样的丰富内容,可以考虑限制内容,可以考虑通过交换基本信息才提供下载的策略。

    10. 在线参与:一对一的对话

    数字营销强调一对一营销的重要性,推动更好的客户体验,来赢得销售和用户留存。您的最终目标是开始并继续讨论下去,以吸引新的品牌拥护者、新客户和最终成为推荐者的长期客户。

    #写在最后

    数字经济中的竞争似乎相当激烈、势不可挡,但从另一个方面来说,网络使竞争环境更加公平。毕竟,最好的内容并不是广告费来衡量的,而是与读者建立了最有效的联系。如果你关注被发现、看到和听到的本质,不仅有可能在数字经济中取得成功,而且极有可能享受用户增长和有效曝光的福利。

    译 | 蔡沁  编辑 | SaaS研究院  

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2007年

    2007年,亚马逊Kindle问世,在数小时内就销售一空。

    作为阅读界的iPad,Kindle极大改变了人们的阅读习惯,给传统书籍以沉重一击。

    今天这篇2007年致股东信,贝索斯为大家讲述Kindle的诞生历程。

    原文如下:

    致我们的股东:

    2007年11月19日是一个特殊的日子。经过三年努力,我们终于向客户推出了Amazon Kindle。

    可能许多人已经对Kindle有了一定的了解,看到各大媒体争相报道Kindle,听到人们讨论Kindle,我感到很高兴。简单来说,Kindle是一个专业的阅读设备,可无线访问超过11万本书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与高级手机所用的一样,这意味着不论你身处何处,它都能保证你的账号处于在线状态。您可以直接在Kindle上购买图书,并可以在一分钟内将整本书下载下来。无需购买“无线上网服务套餐”,也不用签订长期协议或是支付月费,就可享受这一优质服务。

    Kindle采用类似墨水印纸张的电子显示屏,即使是在刺眼的阳光下,也不会影响阅读。用户初次看到这样的显示屏,都为之震惊。Kindle很轻便,易于携带,比一本平装书还要薄,却能轻松装下200本图书的内容。登录Amazon.com的Kindle产品页面,可以看到其他用户的评论,在此页面已有超过2000条的留言了。

    经过三年努力,我们真心希望Kindle能受到广大消费者的欢迎,但没想到会这么受欢迎。开售5.5小时,就销售一空,因此我们不得不快马加鞭,提高产能。

    Kindle源自于我们改进实体书的大胆想法。当然,我们做这个选择也是经过了百般的深思熟虑。任何一样东西,若是以同一种形式存在了500年之久,没有发生任何变化,要对它进行改造的话,将难于上青天。开始设计这一款产品时,我们就已经确定了这本电子书的最主要特征——所有具象的存在都将消失。在使用它阅读时,你不会因为纸张、墨水、胶水或是针迹,而影响整体阅读感受。因为,所有的这些物质外在都消失了,只剩下作者的精神世界。

    我们认识到,Kindle必须摆脱读实体书一般的阅读体验,因为只有这样,读者才能全身心投入到字里行间。我们也知道,如果我们企图复制传统书籍的每一个特征,那我们永远都无法冲破传统的禁锢,难以突破实现创新。因此,我们必须增加新功能,而这些功能是传统书籍无法实现的。

    亚马逊早期推出了一个模拟实体书店的线上图书商店。当时,人们都认为在线书店应该具有实体书店的所有功能。我曾屡次被问及同一个问题:“您打算如何实现电子图书的签售?”十三年后,我们仍未找到答案。我们没想过将实体书店的功能复制到线上图书商店,相反,从实体书店中,我们受到了很大的启发,并努力挖掘新媒体能够实现,而传统媒体却永远也实现不了的功能。我们不会举办电子图书的签售活动,同样,我们也无法提供一个可以喝咖啡和放松的舒适环境。但是,我们可以提供数以百万计的书目,用户可以通过评论决定是否购买,我们还有推荐功能,如“购买率这本书的客户还购买了……”。新媒体能实现的功能还有很多很多。

    下面,我将重点介绍Kindle的一些内置功能,这些功能在实体书上永远也实现不了。如果您看到一个不认识的单词,轻松点击就可查看生词解释。当然,您还可以搜索书籍。除此之外,您在Kindle上留下的旁注和划了下划线的句子将会自动保存到“云”,以防丢失。Kindle会自动保存您当前阅读的页面。如果您觉得眼睛疲劳,可以调整字体大小。最重要的是,Kindle用户可以直接搜索书籍,就能在60秒内找到想要的书籍。

    当我第一次看到人们这样做,他们都被这一功能震惊到了。我们对Kindle的愿景是,任何语言的出版书籍都可以在60秒之内获得。

    包括各大出版商在内的众多出版商都接受了Kindle,对此我们深表感谢。从出版商的角度来看,Kindle有很多优势。因为电子书籍永远不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者能够更便捷地购得更多的书籍。任何东西,只要不麻烦,人们都会选择它。

    人类和工具都在进步。我们改变了工具,工具也将改变我们。

    几千年前印刷术的出现,是工具发展的重要环节。毫无疑问,印刷术给人们带来了天翻地覆的改变。五百年前,古腾堡(Gutenberg)的发明大幅降低了图书的印刷成本。实体书开启了一种思想交流和学习的新方式。

    最近,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具也给我们的生活带来了巨大改变。我们更多地被那些零碎的信息吸引,时间一久,就难以长时间集中注意力。我很喜欢黑莓手机,因为它能提高我的工作效率,但是我不愿意用它来阅读长达三百页的文件。我也不想在台式电脑或笔记本电脑上阅读数百页的内容。正如我在这封信中已经提到的那样,如果一件东西操作起来更顺畅更简单,人们更愿意选择它。

    如果我们的产品是让人们轻松阅读那些零碎的信息,那么我们就会倾向于阅读碎片式的信息,而不愿意阅读内容过长的文章了。Kindle是专为长篇阅读材料而设计的。我们希望Kindle和后继推出的产品,能在之后的几年里慢慢让读者形成长时间阅读的习惯,与最近流行的碎片式阅读达成一种平衡。

    可能你觉得我像传教士一般语重心长,但我可以保证,这些都是肺腑之言。并不是只有我一个人这样想,我们公司还有很多人也跟我想的一样。对此,我感到很高兴,因为传教士的精神能帮助我们打造出更好的产品。还有一点,虽然我相信改进传统图书能很快取得进展,但作为这一新领域的开拓者,亚马逊不能徒有虚名。改进传统图书的目标终会实现,但是如果我们做得不好,这个目标将会由其他公司来实现。

    我们的团队热衷于推动公司每股自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们始终将客户放在第一位,我们就可以实现这一目标。我保证,未来我们将创造出比以往更多的创新产品和服务,我们也知道这一路上并不会一帆风顺。Kindle,就如同它的名字一样,将掀起一股新热潮,提升阅读体验。对于这一点,我们很有信心,也很乐观。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

    译|蒋敏 编辑|Dasein@LeanView

  • ToB运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论

    突破ToB企业发展的天际线,ToB运营需要懂得更多获客之道,以不变应万变。

    近1年,To B很火,To B运营也很火。

    2018年下半年开始,以腾讯为代表的各大互联网巨头,开始调整组织架构,布局To B业务。 

    同时在这1年多的时间里,To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置(数据来源:IT桔子)。 

    一时间,大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。 

    To B姗姗来迟,却来势汹汹。 

    但是呢,大家都没有太多经验可借鉴,都是在摸着石头过河。 

    在这样的一个大背景下,我想试着通过文字的形式输出:我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考,和大家一起碰撞交流,携手同行,共同为To B领域创造价值。 

    刚好,最近我公众号有一部分To B运营的读者,问了我许多关于To B运营的问题。 于是,我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做?”的文章,输出我对To B运营整体的一个理解和思考。 

    接下来, 正式进入主题:To B运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论。   

    目标

    和To C 运营一样,开始具体落地运营之前,需要先找到你产品的核心目标,也就是北极星指标。 

    啥是北极星指标? 

    顾名思义,就像是北极星一样高高闪耀在天空中,在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。 不同的产品,北极星指标各不相同。 

    如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品,那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数; 

    如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品,那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数;

    如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营,那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数; 

    如果你负责的是类似于营销类SAAS产品,那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量; 

    等等。 

    看似简单的问题,现实生活中能思考清楚的人却是少数。 

    我曾经见到过一个特别极端的例子,大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者,听说社群运营比较火,于是就开始招人做社群运营,做社群运营的过程中,这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。 

    有点商业常识的都知道,这不靠谱。 

    做装修的生意,北极星指标是啥? 

    是利润,是赚了多少钱。 

    做装修这种低频消费的生意,建群和北极星指标有什么关系?建社群意义何在?特别是提高社群活跃度的意义何在? 

    毫无意义。 

    因此,找到你业务的北极星指标是一件重要的事情,没有清晰的目标,再有效的执行,本质上都是在增加成本。 

    转化全流程

    找到你业务的北极星指标以后,接下来要做的就是: 

    转化全流程梳理,梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。 

    To C运营的转化全流程是啥? 

    我想你应该会想到:AARRR模型,获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。 

    同样,To B运营也会有这样的转化全流程。  

    To B运营转化的全流程是: 获取客户——付费转化——客户服务。  

    这里, 

    我以一个营销类SAAS产品为例,具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。 

    1)公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖,拉新获客; 

    2)地面覆盖以后,就是转化,转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品; 

    3)商家使用公司产品的过程中,开始给商家培训,并解答商家在使用产品过程中的各种问题;

    4)商家免费使用产品一段时间以后,开始引导商家付费; 

    5)商家付费以后,给商家提供各种服务支持; 

    6)商家使用产品的过程中,感觉不错,到了续费期后,商家再次付款购买企业服务; 

    以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。To B运营全流程思考逻辑,是To B领域一个通用的思考方法,不同业务模式的To B产品,在运营上,方法会各有侧重,相应的做法也会有不一样。 

    如何不一样? 

    这里我就不细讲了,文章中下一模块我会进行详细讲解。 

    业务模式

    不同业务模式的To B产品有很多, 

    有SAAS类型的产品,包括:通用型SAAS和行业垂直型SAAS; 

    有销售与营销类型的产品,包括:CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等; 

    有信息安全类型的产品,包括:网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等; 

    有云计算类型的产品,包括:云通讯、云存储、云安全等等; 

    有垂直行业信息化类型产品,包括:农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等; 

    等等。

    To B产品类型是如此之多,这里我把所有To B类型的产品,大概分为4种类型的业务。  

    第一种类型的To B业务,属于“平台型”业务。 

    什么是平台型业务? 

    平台型业务就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。 

    比如:像美团这样的,连接用户和商家;像淘宝这样的,连接用户和商家的B2C型业务。 

    又比如:像一亩田这样的,连接农产品供应商和农产品采购商;像优优有车这样的,连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。  

    第二种类型的To B业务,属于“工具型”业务。 

    什么是工具型业务? 

    工具新业务就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。 

    比如:像给企业提供办公系统的钉钉;给开发者提供云计算服务的腾讯云。 

    又比如:像早期的拼多多,它给商家提供一个可以拼团的工具,商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。  

    第三种类型的To B 业务,属于“硬件型”业务。 

    什么是硬件型业务? 

    硬件新业务就是给企业提供实体硬件的业务。 

    比如:像给企业提供大屏幕硬件的业务;给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务; 

    又比如:给景区提供检票硬件系统的业务,给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务,都属于工具型产品。  

    第四种类型的To B业务,属于“服务型业务”。 

    什么是服务型业务? 

    服务性业务就是你给企业提供的业务当中,需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。 

    比如:广告公司提供的广告服务,人力外包公司提供的人力资源服务。 

    又比如:像微盟、有赞这样的业务,除了提供SAAS产品之外,还提供一系列运营服务的业务。  

    以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 

    我再次强调, 以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 每一种To B类型的业务,运营方法论是什么? 接下来我一个个的讲。  

    平台型业务

    平台型业务运营应该怎么做? 

    可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。  

    这里我以美团平台作为案例,讲一讲我梳理平台型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:  

    1)获取客户 

    通过线上线下的方式获取客户, 线上获客的方式包括:线索获取、内容传播、广告投放等等; 线下获客的方式包括:地推、大会、分销商、线下活动等等。 平台获取客户以后,也就是客户开始在平台注册账号以后,开始进入下一个环节。  

    2)客户服务 

    客户服务环节,要解决的问题包括: 通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用,并提供运营指导,帮助商家通过平台赚到钱; 通过用户下一单返利10元,交易满100返20等激励方式;通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式,来提高客户的活跃和留存。 等等。 在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功,让客户在平台上赚到钱。  

    3)付费转化 

    这个环节平台要解决的问题就是赚钱了,平台赚钱无非三种方式:提点;给企业卖广告等增值服务;第三方买单。 提点,这种方式不需要运营做什么过多的动作,把客户服务环节做好,客户赚到钱后,自然就可以进行提点。 给企业卖广告增值服务,这种方式就需要销售人员跟进。 第三方买单,销售去拓展愿意买单的第三方。 

    以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    工具型业务

    工具型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化

    这里我以“钉钉”作为案例,讲一讲我梳理工具型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:

    1)获取客户 

    更多获取客户的方式是:通过线上的品牌传播、广告等手段来获取,线下更多是偏大客户销售。  

    2)客户服务 

    获取用户之后,用户开始使用钉钉产品,使用的过程中,客户服务部门开始介入。 客户服务部门的介入主要解决的问题是,帮助客户解决使用工具过程中的各种问题,以及帮助客户更好使用工具,提升客户团队协作的效率问题。  

    3)付费转化 

    一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务,或者是免费一段时间,试用期结束后需要付费。 

    因此将客户转化来付费,可以有两种转化路径。 

    一是:试用期结束后,直接线上转化,通过转化策略产品化的思路进行线上转化。 

    二是:如果线上转化没成功,通过后台数据查看,过了某个时间点,就可以销售跟进直接转化。 

    以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    硬件型业务

    硬件型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户并付费转化——客户服务

    这里我以景区的验票硬件系统为例,讲一讲我梳理硬件型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户并付费转化 

    获客方式来源于线上线下。 线上获客方式有:百度SEO,电商网站售卖等等,当在线上获得销售线索以后,接下来由销售跟进,进行客户转化,卖出硬件,获取收入。 线下获客方式有:直销,发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客,并把硬件直接卖给客户,获取收入。  

    2)客户服务 

    卖出硬件以后,需要解决客户的安装、调试,维修等问题。 有的硬件企业会有自己的安装、调试,维护团队进行服务跟进。 有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接,让其它服务商来进行后期的客户服务。 

    以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    服务型业务

    服务型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。 

    有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务,比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。 有的服务型企业,必须先提供客户服务,才能收到钱,比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商,这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后,再从营业额中分佣。

    这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例,讲一讲我梳理服务型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户 

    通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。 通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。  

    2)客户服务 

    企业产品是一个营销类的SAAS,因此,提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。 运营这个时候最需要发挥的作用就是,培训商家怎么用户产品; 帮助商家做好用户运营,帮助商家做好用户增长,最终帮助商家实现业务增长。 关于客户服务这个环节,有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。  

    3)付费转化 

    这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费,也可能是按帮助卖出商品销售额来提点,具体情况,和不同类型的商家合作,收费形式就会不一样。 以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。  

    最后, 

    我想讲:我说的可能都是错的,毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考,才能得到有效的答案。 不过,关于To B运营应该怎么做的这个思考逻辑,希望对你有帮助。


    文|丰宪飞

    来源|小飞哥笔记

    编辑|Dasein@LeanView

    (参考文章:一文读懂ToB运营|三节课) 

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年

    新业务如何开展?

    我们以目睹过太多企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也认识到发展新业务的必要,咬紧牙关坚持着。

    但是,到头来却收效甚微。

    到底是哪个环节出了错?

    下面这篇来自贝索斯2006年致股东信,将为大家揭晓:

    致我们的股东:

    以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司意义深远的新业务,不仅需要制定一些标准,还要有耐心和注重新业务开拓的企业文化。

    我们现在的业务仍具备巨大潜力。它们正在快速成长,为我们带来很高的资本回报率的同时,也能在非常大的细分市场中正常运作。我们目前业务的这些特质为随后开展任何新业务树立了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前,我们坚信,新业务不会令投资者失望。我们坚信,新业务能发展到一定规模,并能成为公司发展的重要推动力。

    此外,我们还相信,即使这项新业务不够完美,但我们有能力在这个庞大的市场中向客户提供具有显著差异的产品和服务。如果没有做到这一点,那我们就难以扩大这项新业务的规模。

    人们经常问我:“你打算什么时候开实体店?”开设实体店的确是实现公司扩张的一个绝好机会,但我们从未考虑过。除了上面提到的方式符合我们启动新业务的标准,其他的都不达标。实体店网络可能达到的业务规模确实很有诱惑力。但是,我们不知道如何平衡低资本和高回报;实体店零售业是一项谨慎而又传统的业务,各项服务都已得到完善;如何创造对客户有意义、并具有差异化的实体店体验,我们毫无头绪。

    当您看到我们涉足一项新业务时,那就是因为我们相信它达到了我们开展新业务的标准。收购Joyo.com(卓越网)是我们为世界上人口最多的国家/地区提供服务踏出的第一步。中国的电子商务仍处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、百货等领域,我们拥有强大的创新力,并有能力做大规模,同时收获较高的投资一包,从而真正改善这些领域的客户体验。

    亚马逊物流是亚马逊网络服务的API接口,可将我们1200万平方英尺的配送中心网络变成一个庞大且复杂的计算机周边设备。只需每月支付一定费用(配送中心的租金为每美立方英尺45美分),您就可以将您的产品存放在我们的配送中心网络中。

    您可以联系网络服务通知我们即将到达的货物,或告知我们选取物品的数量、以及物品的送货地点。进行以上步骤不要求您必须电话联系我们。这项业务能给客户带来与众不同的体验,在业务规模扩大的同时,还能给我们以达标的资本回报率。

    Amazon Web Services是另一个成功的新业务案例。借助AWS,我们正在开展一项新业务,主要针对新客户群——软件开发商。目前,我们所提供的10种不同的网络服务,已经形成了一个拥有超过24万注册开发人员的社区。我们面对开发商的广泛需求,如存储和计算能力,开发商早就提出了需求。

    在过去12年不断扩大业务规模的过程中,我们积累了大量这方面的专业知识。带着高度差异化的产品和服务,我们已准备好将这项新业务打造成经得起时间考验、高收益的伟大产业。

    一些大公司由于缺乏耐心和重视业务培育的企业文化,很难将新业务做大。我认为,亚马逊的企业文化为极富潜力的新业务提供了尽可能多的支持,这也成为亚马逊竞争优势的一汪取之不竭、用之不尽的活泉。

    同其他公司一样,亚马逊的企业文化不仅反映了我们的意志,也反映了亚马逊的整个发展历程。虽然亚马逊目前还很年轻,但是我们已经取得了一些不凡的成绩,我们已经将好几个业务扩大了规模。我们公司有很多员工,亲眼目睹了亚马逊从几千万的规模发展到收益达到数十亿的大企业。

    在我看来,这些宝贵的第一手经历和植根于这些成功事例的企业文化是亚马逊成功的重要原因。亚马逊的企业文化要求这些新业务必须具有巨大潜力、创新性和差异性,但并不要求它们从一开始就要有庞大的规模。

    记得1996年,亚马逊图书销售额突破了1000万美元,这让我兴奋不已。现在,我们也难以抑制我们的兴奋之感,因为我们的收益已经从零增长到了100.1亿美元。如今,只要亚马逊有一项新业务收益达到1000万美元,就意味着公司总收益从100亿美元增长到了100.1亿美元。

    对于我们运营着营收达数十亿美元的现有业务的高管来说,这可能早已不是什么稀罕事。但是,他们还是被震惊到了。他们关注新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这是一个相当酷的经历了,作为企业文化的一部分,我们感到十分自豪。

    根据我们的经验,如果一项新业务发展势头强劲,那么它将会在三到七年内对整个公司的经济收益产生重大影响。我们已在国际业务、非媒体业务和第三方销售业务上证实了这一时间表的合理性。目前,我们销售收益的45%来源于国际销售业务,34%来源于非媒体业务,28%来源于第三方销售业务。如果我们正在培育的一些新业务也能取得如此成功,我们将会非常高兴。

    从庆祝销售额首次突破1000万美元到现在,已有一段时日了。随着业务的不断成长,我们将努力维持支持新业务发展的企业文化。我们会秉持谨慎的态度,并注重资本回报和可能达到的规模,以及推出客户关心的句偶差异化的产品和服务。当然,我们的选择也会出错,我们也会经历失败。但是,我们会谨慎作出每一个选择,并为之全力以赴,同时保持耐心。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • 增长五线第4线——爆发线,企业指数级增长的“超级武器”

    “没有哪个CEO不想让自己的业务增长。”

    增长地图可以设计增长线,但CEO们都想在赛道上实现“超车”,获得指数级的增长,而这就是接下来要提到的爆发线了。

    01. 爆发线:让业务指数级增长


    所谓“爆发”,与线性的增长模式不同,是一种跨越性的发展,是指数级的发展。

    爆发线具备两个特点:

    • 快——拥有爆发线的公司是典型的快公司;
    • 裂变——具有指数算法的逻辑。

    从某种增长的视角,可以将公司分为三种类型:

    • 增长黑洞型:公司的增长已经陷入了黑洞。核心用户群已经流逝,品牌价值衰退严重,增长进入了黑洞,比如凡客。
    • 算术增长型:公司处于从1到n的阶段,进入新的区域、推出新的产品,深度开发就有区域和客户,比如一些欧美公司进入中国市场,或者中国公司进入东南亚市场,这也是大多数公司在成长中要经历的增长路径。这种增长模式是在原有的市场地图上做加法,实现新的增长,是有天花板的。
    • 指数增长型:具备爆发线的设计能力的公司,如拼多多。

    02. 如何设计爆发线

    今天的企业面对的最大势能就是数字化,企业如果还未推行数字化转型,是难以实现爆发式增长的。

    数字化是爆发线的必要基因

    成立于上世纪末本世纪初的亚马逊、谷歌、阿里巴巴和脸书,这些千亿美元市值的企业,无一例外拥有数字化基因。

    在数字化浪潮下,未来只有三种企业:

    1.原生型数字公司

    这类公司自诞生起,就具有互联网心态,就有数据积累,未来可以依据大数据积累完人工智能精华,BAT、谷歌、亚马逊、脸书就属于这类公司。

    2.再生型数字公司

    这类公司的特点在于未来从事的是传统业务,但是创始人将其互联网化、数字化,使得公司具有后天的数字化特点,当然这类公司的估值比同行业的传统企业高10倍,甚至百倍。这个类型的代表公司有苹果、小米、共享单车。

    3.传统公司

    数字化的背景下,新技术的应用速度越来越快。

    数字化是基因,但并非所有数字化公司都能获得指数级增长。实现指数级增长的关键在于企业是否掌握了设计爆发线的能力。

    典型的业务爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。一条好的业务爆发线需要同时具备这两条途径。

    设计产品爆发线

    好产品是增长的根本,打造一个具有爆发性质的产品,需要做好四个因素:风口、创新、效率、快。

    1.风口:成倍提升用户体验的大机会

    这个风口指的是市场的风口。市场的热情是改善用户体验的大好机会。

    只有成倍提升用户体验,消费者才能显著感觉到企业在产品使用方面所作出的调整,如果用户体验之提升了3%或5%,消费者是感觉不到的。

    大机会是这个风口的潜在市场规模,它决定了你能否吸引人才、资源和资本。

    俗话说:“风口来的时候,猪也能飞起来”,因此,企业要抓住风口,同时也要稳住步伐。

    2.创新:抓住技术与模式

    设计产品爆发线,需要具备“天时”、“地利”和“人和”。

    “天时”,即能成倍提升用户体验的好机会;“地利”,即技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源。

    强大的技术背景,不仅有助于提升产品性能,不断完善用户体验,还将推动创新,从而促进企业内部结构和资源配置的优化。

    当行业技术发展到一定阶段时,也会促进商业模式的创新。通过商业模式创新实现的爆发新产品往往是把具有强大传播性的基因融入业务模式中。

    3.效率:警惕暗处的陷阱

    大多数情况下,用创新抓住提升用户体验的机会就等于成功了一大半,但如果实现这种体验的代价是降低企业效率,那么你的企业很有可能已经在不知不觉中掉入了增长黑洞。

    从表面上看,创新成倍提升了用户体验了,选择了足够大的赛道,也通过商业模式创新抓住了机会,并在短时间内获得了用户的爆发性增长,但当补贴停止时增长也就停止了。

    本质上,这些企业不但没有提高行业效率,甚至造成效率的下降。

    4.快:资本驱动

    在爆发性增长中,“快”极为重要,它意味着压倒性的兵力投入。一个大风口,往往是被一群创新人才追逐的,谁拥有更多资源,能够更先占领市场,谁就有决胜权。

    增长型爆发中资本的加持尤为重要。滴滴在与快的追逐中,一路“烧钱”,一路“打仗”,以“付费补贴”方式,把市场做到迅速爆发。

    设计传播爆发线

    传播爆发线既适用于数字型公司,也适用于虽然业务传统但希望通过数字化来进行传播的公司。

    如果企业的业务类型是非数字化的,那么传播爆发线就成了业务爆发的唯一途径,更应引起企业的重点关注。

    传播爆发线的设计需要三要素:

    1.打造社交货币

    说到社交货币,就不得不说沃顿商学院营销学教授乔纳·伯杰在其著作《疯传:让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》中提出的STEPPS原则:

    S:社交货币(Social Currency)——人们都倾向于选择标志性的身份信号作为判断身份的依据。

    T:诱因(Trigger)——让你的产品与意见经常出现在人们视野中的东西挂钩,不断激发人的联想(增加其激活率)。

    E:情绪(Emotion)——社交媒体上“疯传”的情绪具有高唤醒性,这种唤醒同时体现在生理和心理两个方面。

    P:公共性(Public)——在社交媒体上利用人的从众心理,增加营销的可视性,进而放大这种从众性。

    P:实用价值(Practical Value)——在社交媒体上研究你想要传播的信息对其他人到底有何好处,如何把这个好处有效放大。

    S:故事(Stories)——设计信息传播的时候要注意把产品的利益点和故事相结合。

    如果你在互联网上设计的产品或营销方式能够有效植入“社交货币”,你的产品就有被疯传的机会,所以对社交货币的捕捉,会让你的产品、思维、行为像病毒一样入侵和传播。

    2.借力头部流量

    在爆发式的社交裂变中,企业还要抓住头部流量。

    通过与一头部流量合作,更利于将产品推向广大受众群体,从而实现用户倍增。

    3.社交病毒扩散

    传播爆发线的崛起往往具备“传染性”的特质。“传染性”是指向病毒一样具有高链接、高连带、高生长的特质,而社交链条,就像是病毒传播的渠道。

    今天许多公司开始通过抖音进行营销,从本质上说就是想打造一条传播爆发线。在短时间内,这些公司通过在抖音上传小视频涨粉不少。

    所谓爆发,必须把业务融入“天时、地利、人和”中去,但在具体操作时,也可以借助本站提到的普遍规律。

    #总结

    1.撤退线、成长底线和增长线都是做加法增长,而爆发线是在做乘法增长,甚至是指数级增长。

    2.如今市场环境最大的势能即数字化,企业如果没有按下自己数字化的按钮,就无法撬动爆发线。

    3.数字化是爆发线的必要基因, 近30年来,过千亿市值的创业公司,无一例外全部都拥有数字化基因。

    4.典型的爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。

    5.产品爆发的核心在于如何有效地把疯传的基因设计进产品,甚至是业务模式中。打造产品爆发线的四大要素是:风口、创新、效率和快。

    6.传播爆发线设计的核心有三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。

    参考资料:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 中小SaaS企业推广获客全攻略

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    中小 SaaS 企业的获客招式分为两派——有钱派和有意思派。巨头背景/不差钱的有钱派自然好理解,找金主爸爸要渠道要流量,或者疯狂砸广告就是了。虽然我也会吐槽这么做转化不好看,售后承接会出现各种问题,奈何有钱就是可以为所欲为。有意思派就比较有意思了,3000块招个实习生每天做转载公众号就妄图做内容营销;亦或者做张海报搞一个优惠券,就把自己当成了企业服务领域的拼多多了。

    获客渠道的搭建是一个慢工出细活的过程,有长效也有短效渠道,有付费也有免费渠道,毕竟你不是鳌拜所以不能你都要。

    那么,中小 SaaS 企业如何选择获客渠道?我特别邀请了曾经的同事&创业伙伴赣宁做了梳理,希望能为刚入行或者刚刚接手新产品的你提供一些建议,起到一点抛砖引玉的作用。

    如果你有更好的方式方法,也请在评论区交流。 

    01.中小 SaaS 企业获客的困境和挑战

    鲁迅说:不幸的企业都是一样的预算紧张,幸福的企业则各有各的渠道。

    中小企业的首要任务是打磨产品,但是与此同时也要开始思考如何建立一个适合自己产品的有效获客渠道,帮助企业解决活下去的问题。

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    02.各推广方式的优劣势对比

    首先,要选择渠道需要了解渠道。中小SaaS企业常见的渠道如下所示:

    中小SaaS企业推广获客全攻略

    总的来说,中小SaaS企业获客可以分为4大类,官网/渠道/销售/内容营销,每个渠道的优势、劣势以及优先级已经列在表格里。你可以根据自己公司的能力特点、团队成员的构成以及细分行业,选择适合自己的推广渠道。

    03.推广的常见误区

    当然,指明渠道的方向之后,并不意味着推广工作能够一帆风顺。除了合适的团队成员,有效的推广策略和强执行力,新手还常常碰到以下误区:

    官网内容太多或太少

    官网内容太多或太少都不行。太多了,内容很难做到多而不杂,说实话,一家小公司真没人关注你老板姓什么;内容太少了,则不能传递出公司定位和产品特点;作为 SaaS 公司,最重要的是要说清楚三件事:1 你家产品能解决客户什么问题。2 为什么选你家的,有什么区别。3 介绍一些成功案例,让我信服。其他的内容有也可以,但是不要喧宾夺主,没有也不要紧。

    注册流程过于简单或复杂

    注册流的优化和“啤酒尿片”差不多,基本上属于复古增长理论被提了几十年了。但是部分SaaS企业受制于销售部门的压力或者是对于线索数量的不合理 KPI。会设置过于复杂或者过于简单的注册流程。在我看来,除了有效联系方式这一必填选项外,再根据自己产品的特点,拿一两类到能够说明用户特征的信息就够了。

    渠道疏于维护

    渠道建设起来后,就放任自流。在渠道的第一波资源被榨干后,没有运营的渠道就会陷入疲劳期。在公司看来,渠道就失去了价值。实际上再运作一下,说不定还能老树开花。用合理的渠道政策刺激,定期的内容分享等等,才能保证渠道有活力地运转。

    初始销售团队素质不过关

    小公司产品不好卖,对于优秀销售的吸引力有限。老板也觉得随便招个人就差不多,实际上好的销售不仅能够完成营业额,还能够为公司提供大量输入,毕竟销售才是最懂客户的人。这些输入,对于发展初期的公司颇有益处,能够帮你优化产品、调整定价以及包装解决方案。

    销售单打独斗,无协作

    销售团队需要和其他部门达成各种良好的协作,才能达到线索等内容能够高效运转。让销售能够在前线有足够的弹药,带回来的线索也能尽可能的得到转化

    内容营销急功近利,期待篇篇10w+

    企业服务相关的内容从来不是立竿见影的,也不可能达到篇篇10w+,踏踏实实做好每一篇内容,体现产品的价值才是王道。(拓展阅读>>「转载」企业自媒体,都是伪命题)

    内容营销盲目做,缺乏规划

    内容部分切记不要盲目的去做,一定要有重点有规划的去做,将产品基础的内容做好,服务好你的客户,解决你客户的所有需求,这些基础工作是第一步也是重点。第二步是案例内容,根据你的客户出能够具有价值和传播的实际案例。第三步是品牌内容,穿插着做,让自己的产品能够在行业里面曝光发声。做好这几步之后再去考虑发挥想象力。

    (拓展阅读>>如何定义 SaaS 内容运营)

    只要有渠道,不管3721,都上!

    不是推广的渠道和方式越多越好,而是要找到适合自己产品特色的主要推广渠道,将ROI最大化。

    光做推广,不看数据

    用数据说话,渠道好不好,数据一看就明了。提前做好数据埋点,数据最好能够监控每个重要的推广节点。

    盲目定义推广渠道或方式行或不行

    每种推广渠道或者方式,在数据出来之后,也别急着否定或肯定,一时的数据不具有代表性。多从不同维度分析一下,找找行或不行的原因,并且持续优化推广渠道或方式的流程

    盲目模仿,照搬推广方式

    在别人那能够有用的方式,照搬不一定有用,在学习别人的方式之前,分析一下自己适不适合这个方式。

    推广渠道和方式,想要立马见效

    不同的推广渠道或方式,产生效果的时间周期不一样,不是所有的都能立马见效。重点是找到适合自己当前阶段的推广渠道或方式重点做。

    每天想着不花钱的爆炸式增长

    虽然不是所有的渠道或方式都需要立马花钱,有些方式可以先不花钱,用时间去慢慢尝试。但最好的方式是两者结合,具体结合方式根据公司现状而定。并不是一味的最求花钱或者最求不花钱的方式。


    文|周赣宁

    来源|图图的运营事

    编辑|Dasein@LeanView

  • 增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    “不落实到增长的营销和战略,就不是好营销。”——尼尔玛利亚·库马尔

    增长线:企业的比利牛斯地图集

    “对于创业者而言,最初的‘地图’可能并不是最重要的,但‘开始行动’很重要。”

    战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事:

    在一次军事行动中,一支匈牙利侦查小组在进行地形勘察的任务中,突逢暴风雪,在阿尔卑斯山中迷了路。身陷困境的队员们被交加的风雪慢慢磨去了意志。就在队员们快要绝望的时候,一名队员突然在衣兜里发现了一张地图。大家顿时有了希望,借助着这张地图,重新规划了路线。最终,大家回到了军队。

    这时,戏剧性的一幕发生了。上尉说这张地图是错的,它并不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。

    错误的地图都能起到作用,更不要说是正确地图的制胜作用力。

    企业做增长规划,最重要的是如何设计这张“增长地图”上的增长线。

    「企业增长线」

    企业增长线,即企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    增长线的要诀在于“攻”,而成长底线的核心是“守”。

    设计增长线的目标只有一个,就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。

    如何设计增长线?

    设计增长线之前,企业需要设计增长地图。

    增长地图是企业的发展矩阵,企业一旦设计了增长地图,就能清晰的判断未来可以增长的方向,清点手中可以增长的底牌,以及与其在早于竞争对手模仿是可能选择的增长路径。

    增长路径的选择是中国企业普遍面临的问题。

    用结构化的逻辑设计增长地图

    企业可以增长的路径有很多,把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化,就形成了企业整体的增长地图。

    如何分解是增长地图设计的关键。

    分解的增长机会点很多,但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。设计好增长地图后,企业未必布局所有的增长路径,而是可能在若干个周期中去锁定其中一个或一些增长路径,然后根据竞争环境的变化,动态选择布局增长点。

    因此,增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

    用问题树的方式设计增长地图

    案例分析:龙腾出行

    龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈的消费服务,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。

    2010年,龙腾出行的销售模式以直销为主,分销为辅。就在这一年,龙腾出行开始增长乏力。

    增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    问题一:业务发展出现瓶颈。

    龙腾出行虽然因为新业务锁定了大量客户,但是很难形成再一次的采购循环。

    问题二:未能掌握核心定价权。

    2009年,龙腾户型投入了大量资源进行网点开拓,还增加了主要机场的国际航班服务以及香港服务,网络更完善,大型机场休息室数量增多,让使用量的得到了明显提升,但是机场的服务及维护成本急剧上升,在当前的业务量下难以维持。

    问题三:竞争激烈。

    全球最大的专业机场贵宾休息室整合运营商PRIORITY PASS(PP卡)开始进军中国市场。

    作为全球独立机场贵宾休息室产业的创始者,PP卡当时的主要精力没有全部投向中国市场,而是根据其国外用户在中国出行的分布,有选择性地在中国与主要机场合作。

    一旦PP卡决定全面进入中国,其积累的庞大海外客户群体与多大600多家休息室网络将对中国市场的相应业务进行洗牌。

    如何对抗PP卡的进攻,形成业务壁垒是龙腾出行当时的难题。

    问题四:增长区间应该如何设置。

    龙腾出行的高层认为银行和保险公司这些客户资源是极其稀缺的财富,如何衍生出新的业务增长点尤其关键。

    但是龙腾出行计划增加更多的高端延伸服务来建立服务优势,以多个增长点来扩大利润区,但是如何来延伸,依据何种增长逻辑来延伸成了核心难题。

    「解决方案」

    方向一:坚持机场贵宾产品不变,进行市场调研,判断产品对终端用户是否有吸引力。

    方向二:增加终端用户的使用权益范围。

    方向三:扩展业务领域,进入新领域。

    面对同行业有着多年经营经验的竞争对手,企业一方面要求增长,另一方面也要形成壁垒。如果形成不了壁垒,增长就缺乏护城河。

    好的业务增长设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有增长路径的系统集合,并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。

    这些增长路径以及增长路径下的增长点,就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。

    #总结

    1.比利牛斯山地图的故事告诉我们,连错误的地图都具备战略意义,那正确的地图在商战与增长中就更具有重大意义。

    2.增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    3.增长线设计的重要思想工具是增长地图,增长地图就是要从市场增长去设计业务的增长线,把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

    4.企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

    5.设计过增长地图的公司,就能清晰诊断出公司可以增长的方向,清楚手中有多少增长的底牌,以及竞争对手一旦模仿,有哪些新增长路径可以布局。

    6.关于增长地图的设计,有两种方式:一是用结构化的逻辑,二是用问题树。

    7.好的业务增长线的设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有路径的系统集合,并依据外部环境和竞争不断变化。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线第2线——成长底线,B2B企业增长的“护城河”

    “一家好的企业,是能够建立持续交易的企业。”——包政(著名战略咨询专家)

    上一篇文章我们探讨了增长五线的第一线——撤退线。撤退线是企业经营的一个重要环节,它能够优化企业内部资源配置,提高企业经营效率。

    今天,我要给大家带来的是增长五线的第2条线——成长底线。

    01.成长底线:确定你的增长基石

    所谓成长底线,也就是企业或业务发展的生命线,也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础,这条线上的业务能够保证企业的基础业务,为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

    02.如何设计成长底线?

    原则一:占领所在行业的战略咽喉

    “蛇有七寸,在头之下,腹之上,觑得清,击得重,知其要害之处,得之矣。”每个行业好比蛇,都有自己的“七寸”,或者也可以称为“战略咽喉”。

    以大数据为例,数据源的获取就是这个行业的“战略咽喉”。所有从事大数据行业的人都知道,有数据源就是矿藏本身,是有卓越价值基础的公司。

    案例分析:TalkingData

    TalkingData,即北京腾云天下科技有限公司,最开始专注于提供对移动应用产品数据的基础统计分析的产品与服务,成为专门针对开发者的服务平台。

    考虑到许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK(Software Development Kit,软件开发工具包)的能力,导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息,从而无法判断App的运营情况,并及时改善产品。

    针对这一用户特点,TalkingData开发出了以方便植入其他移动应用的移动分析SDK。移动应用开发者付费后,可实时获取由TalkingData SDK收集的应用使用者(也就是C端用户)的详细统计信息以及TalkingData提供的数据分析结果。

    TalkingData掌握这一关键资源能力后,建立了与应用开发者间的交易结构,构建了以提供产品服务进行收费的盈利模式和B2B2C的业务系统,落实了应用开发者服务平台的定位,逐渐形成品牌。通过不断服务于不同移动应用开发者,TalkingData逐渐积累数据,形成了自身的关键资源能力——数据源。

    SDK业务就是TalkingData的成长底线,只有把这个业务不断控股好,才有后续业务展开的基础,而这个数据源也成为移动大数据行业的“战略咽喉”之一。

    注意:“战略咽喉”会随时代更替而变化,如果你能抓住你所处行业的“战略咽喉”,那你就能构建出自己的“天空之桥”,拥有坚实的成长底线。

    原则二:挖掘业务护城河

    “投资的关键在于确定一家制定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”

    股神巴菲特,就是一个善于挖掘“好公司”的人。然而,他的“护城河”是什么?他又是如何建构“护城河”的呢?

    巴菲特认为,寻找那些拥有可持续竞争优势公司的关键,就是看他们有没有经济护城河。

    经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质。有护城河的公司就是有坚实的成长底线的公司。

    护城河的形成因素:

    「无形资产」

    无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。

    1.品牌护城河

    具有合成和价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润,如可口可乐和苹果公司。

    2.专利护城河

    并不是专利都可为企业保驾护航,但如果企业的主要产品受到专利的保护,避免对手复制,企业也可以在一段时间内拥有护城河。

    如《我不是药神》中的药物“格列宁”就受专利保护,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。

    3.监管或政府牌照护城河

    如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场,那你的企业几乎就成了垄断企业,监管形成的这条护城河产生的利润非常可观。

    「转换成本」

    为了保障公司的成长底线,企业可考虑提高客户的转换成本。高转换成本为公司带来了护城河。

    所谓转换成本,即客户从某一厂家或供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。

    假如你上一部手机是苹果,并且你还订阅了一些付费app,你现在要换成安卓手机,那么这些订阅信息将不能同步。

    「成本优势」

    成本优势,是指在与同行的竞争中,首先不靠量利润,而是把规模做起来,规模大了后,企业能获得经验曲线和学习曲线的红利,从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势。

    「网络效应」

    网络效应,指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。

    例如滴滴,就是典型的受益者。滴滴用户具有双边网络属性:乘客与司机。乘客越多,司机接单的概率就越大,同时使用滴滴的司机越多,乘客等待时间就越短,乘车费用越低,也反向推动更多的乘客加入。

    注意:网络效应会让客户价值随着网络本身的节点指数增长,因此,具有网络效应的公司,客户不容易流失有了护城河还不够,你还需要坚固的成长底线,以守护护城河。

    原则三:构建客户基石资产

    客户资产也是构建成长底线的重要来源。

    「客户基石资产」

    客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量,以及这些客户能为你创造的终身价值。客户基石资产才是企业最稳固、持久的增长因素。没有稳定的客户基石资产,公司业务会随时被竞争对手吞噬。

    「超级用户」

    最忠诚的客户就是超级用户,他们是某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户,是企业的忠实粉丝。这群客户对于企业的产品和服务有极高的用户度,甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。他们的一个典型特点,就是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡,这样以来,企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

    互联网公司用超级用户来做留存于利润区。在今天这个流量红利被瓜分完毕,已经形成既定格局的情景下,企业开始由流量思维往客户资产思维转型,留存客户显得尤其重要。

    超级用户,由于“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。因此,运营好超级用户,提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点,更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

    #总结:

    1.成长底线堪称企业发展的生命线,这条线起码起到一个极其重要的作用——保护基础业务,为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

    2.成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

    3.拥有了成长底线的公司,就具备了一定的定价权,也才能具备多业务扩张的选择。

    4.成长底线设计的三条原则:占据所在行业战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

    5.战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节,布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

    6.护城河是持续竞争的重要来源。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线|“以退为进”的撤退线

    “一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”—军事理论家 A.H.约米尼

    大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会让自己置于“任人宰割”之境地。

    他们认为增长就只能是向上的趋势,容不得丁点下降。然而,一直保持增长,只是人们理想的境况;现实情况中,一味追求增长,而失了理性、失了阵脚,反而适得其反。

    因此,适时的减法和撤退,长期来看,其实就是在做反向增长。

    《孙子兵法》中的“归师勿遏”,意思就是说军队欲归国,不要去阻止、遏制,如果制止,会遇到他们拼命的反击。

    1.撤退线:反向增长的原理

    撤退线是指企业或业务在增长,路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。他并不等同于逃跑线,亦不等同于放弃线,而是“以退为进”的线。

    因此,企业家要学会设计自己的“撤退筹码”,知退方知前方可进之地。

    2.如何设计企业的撤退线

    从增长角度,企业可在不同阶段找到重点:

    • 0-1:关键在于做出自己的价值点,比如独特的科技能力、核心的价值认同。
    • 1-n:主要在于市场扩张后,外部资源对企业的认可,生态相关型企业会去入股或购买你的企业股权。

    下面将从出售、去除和转进三个环节依次展开:

    出售:找到最佳出售点

    企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点,关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要,最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。案例分析:网龙网络网龙网络是一家福建的网络公司,在香港交易所上市,主要从事网络游戏、移动互联网应用项目开发运营,业务范围已扩展到在线教育、企业信息化行业等。

    2003年搜狐收购了其17173游戏门户网站;2013年,百度以19亿美元收购其91助手。

    2013年91无线(全称“91无线网络有限公司”,网龙的子公司)已处于企业从1到n发展的最后阶段。在这个阶段,这个关键的转折点,网龙设置了它的撤退线:  

    1.继续做91助手

    面对着市场不断有巨头、挑战者涌入,其实市场份额下降,而收入更加依赖游戏联运。

    同时,91助手作为独立的第三方应用,缺少重要的导流方式。

    2.上市

    91无线前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者,为其上市创造了条件。

    91无线在准备上市期间,其产品91助手仍提供iOS越狱服务(越狱是针对苹果手机的iOS系统而言。由于iOS系统相对封闭,很多安卓系统能做的事,iOS做不了,但是安装了越狱软件后,iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。),遭到了多家公司的版权投诉。此外,母公司网龙市值飙升靠的是91无线业务的飞速发展,若91无线独立上市,网龙股价必然重跌。因此,91无线没有选择上市。

    3.并购

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头均参与了91无线的竞购,最终选择了百度。百度为何要买账?

    • 91无线的业务相对更加聚焦,拥有过亿用户群,最重要的是手游的发展也处于成长期。
    • 相比于阿里巴巴和腾讯,百度移动互联网转型布局略微迟缓。
    • 91无线拥有百度没有的应用分发和生态系统

    去除:精益增长的秘诀

    “公司不会死于饥饿,只会死于消化不良。”——乔根·维格·克努德斯托普(乐高集团CEO)少即是多,单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞,这时,企业就可以打出思维底牌,即精简式增长。

    案例分析:美的

    这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”,即那些不具备自身造血能力,同时不具备生态作用的业务,轻装上阵。2012年,方洪波上任美的CEO时,面临着美的国内产能过剩,国外市场萎缩的状况。

    美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型,以“产品优先、效率驱动和全球经营”作为其转型的三大战略指引,实施从业务到组织的人员的瘦身措施。方洪波上任后,采取了一系列“减法”措施:

    • 对旗下业务进行重新梳理,做出取舍
    •  通过设置各种打分维度(投资收益率、市场占有率等),对各个业务进行打分并排名
    •  剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类
    •  精简产品线
    •  关闭产能过剩时扩大的厂房和工业园
    • 裁员7万人

     ……减法战略实施4年后,美的2016年进入世界500强,成为白色家电行业唯一的上榜企业,2017年美的税后净利润达到186亿元,每天盈利达5100万元。这就是撤退时增长的力量。

    转进:以退为进

    历史上,许多主动撤退的部队,表面看似是一种懦弱,其实是为了能够安全撤退。著名的“特洛伊木马”就是经典的假装撤退、以退为进的典范。如果竞争对手过于强大,战略撤退不失为一种明智的选择:一方面,以低姿态麻痹对手,使对手放松警惕;另一方面,可使企业集中利用资源,更迅速地进入新领域,从而获得新机会。

    例如,美团创始人兼CEO王兴曾多次为保住团队而撤退,目的在于保住“团队”。2018年9月20日,王兴如愿在香港上市,市值约510亿美元,一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。

    减法式增长的“陷阱”

    在做减法和撤退时,也要小心“陷阱”。通用电气前CEO韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略,即整顿、关闭或出售那些未在市场竞争中占第一第二位的业务。

    但是,战略实行初期并不顺利,原因在于对“数一数二”的定位不够准确清晰。后来,韦尔奇给出了一个界定标准:所有业务公司的CEO或一把手在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率,不得超过10%。如果高于10%,CEO需要重新界定一个细分市场。

    通过对“数一数二”的重新界定,这一战略才成为真正的减法增长战略。

    总结:

    1.撤退线不等于逃跑线或是放弃线,是一种“以退为进”的战略思想。模拟撤退线,企业可知晓在遭遇最差境遇下,如何进行策略处理。

    2.撤退线指的是,企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、钻井的价值点,以进行有效撤退。

    3.撤退线上的最佳出售点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

    4.撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反,它是通过减少业务单元、组织、资源,把这些要素反馈到最有马太效应潜力的业务上去,保证利润的可持续和自我循环。

    5.撤退线上的转进点,实质是“以退为进”的布局,以战略撤退来麻痹竞争对手,通过撤退集中使用资源,来获得新的机会。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年

    你是否还在依赖直觉和经验艰难的做出决策吗?

    大数据时代,数据无孔不入。俗话说:“谁掌握了数据,谁就能把握成功。”

    2005年致股东信中,亚马逊在坚持以客户为中心的理念和勇于创新的精神的基础上,采用以数据为基础的决策方式,为客户、股东和亚马逊人取得了又一个辉煌。

    以下是贝索斯2005年致股东信原文:

    致我们的股东:

    我们在亚马逊网站上做出了许多重要决策,这些决策是否行之有效,数据说了算。无论答案正确与否,结果是好是坏,数据都可以直观的表明我们的决定对错与否。这些就是我们最喜欢的决策类型。

    开设新的物流中心就是个例子。我们利用现有的物流网络来估算季节性购物高峰,为新功能创建数学模型。我们通过观察预期的产品种类,包括产品规格和重量,来决定我们需要多大的储存空间,我们是否需要射飞来处理单独运送的小尺寸或大尺寸产品。为了缩短配送时间,减少出库运输成本,我们根据与客户、交通枢纽和现有设施的距离远近,来分析理想的配送位置。定量分析可提升客户体验,同时改善我们的成本结构。

    同样,我们可以通过运用数学模型和数学分析来作出存货采购决策。我们希望能将现有产品存货立即提供给客户,为了维持相关的库存成本,我们希望把库存总量降到最低,从而降低产品价格。要实现这两个目标,我们需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求,以及预测该需求的可变性。我们通过供应商的历史业绩数据来预估补货时间。我们可以根据入库和出库运输成本、存储成本以及预期客户位置,产品在配送网络中的储存位置。通过这种方法,我们能够保证仓库中有一百多万种独特的产品能立即提供给客户,同时每年的库存周转率超过14倍。

    上述决策要求我们做出一些假设和判断,但在这些决策中,判断和意见只能起到初步作用。大量繁重的工作是由数学完成的。

    但是,正如您期望的那样,我们所有重要的决定并不都是以这种方式作出的。有时我们很少,或者根本不以历史数据作为指导依据,更不可能用以进行前瞻性实验,更不可能用以指导决策。尽管数据、分析和数学对决策具有重要作用,但是其决定性因素是判断力。

    我们的股东都知道,随着公司运营效率的不断提升和规模的不断扩大,让我们能够每年制定活动方案,为客户持续提供低价商品。我们当然不会仅凭数学模型或是根据历史数据,来做出如此重要的决定。事实上,每当我们进行降价,都会与数学模型给出的建议相悖,因为提高价格才是合理且明智的选择。我们掌握了大量与数据相信相关的数据。通过精确计算,我们可以预测出将价格调低一定的百分比,将带来多少额外销量。从绝大多数情况来看,短期内交易量的增长都能弥补价格的下降。然而,我们对价格弹性的定量理解也只是短期的。我们可以预估降价对本周和本季度销量的影响。但是,我们无法通过精确预测持续降价在今后五年、十年甚至更长时间内,对我们业务产生的影响。我们认为,通过降价的形式提高客户回报率和实现规模经济,来形成一个良性循环,以获得长期且客观的自由现金流,从而打造一个更具有价值的亚马逊。

    再比如,在2000年,我们邀请第三方在我们的“主要零售不动产”网站产品详情页面上直接与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品开启同一个产品详情页面似乎存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会给亚马逊零售业务带来冲击,考虑到以客户为中心的创新通常都会出现这种情况,要想看到效果,只能耐心等待。我们的买家指出,邀请第三方加入亚马逊网站会增加预测库存的难度,如果我们将“产品详情页面”丢给第三方卖家来做,我们可能会受到过多库存的困扰。还是我们想得太简单了。如果第三方可以为特定商品提供更合适或更优惠的价格,那么我们希望我们的客户都能轻松享受这一优惠。久而久之,第三方销售已成为我们业务成功的重要组成部分。第三方销售的产品数量占产品总量的百分比从2000年的6%增长到2005年的28%,同时零售收益增长了两倍。

    以数学运算为基础的决策需要得到广泛的共识,而以判断为基础的决策经常会引发争议,其有效性最快也要等到落地后才能有所呈现。任何不愿承受争议的机构,在作出第一类决策时都难以大展身手。在我们看来,这样做不仅会限制争议,

    还将极大限制创新思维和长期价值的创造。

    我们在1997年致股东信中为决策制定奠定了理论基础,以下是这封信的部分内容:

    我们将继续毫无保留地致力于客户至上。

    我们将继续以“长期市场领导地位”为投资决策的出发点,而非关注短期的盈利或是华尔街的短期反应。

    我们将继续客观评估我们的计划和投资策略的有效性,果断淘汰那些回报率极低的计划,并加大对运作良好的项目的投入。我们并不会驻足不前,取而代之的是不断从成功和失败中汲取经验。

    如果有足够的机会获得市场领导优势,我们将不怯于做出大胆的尝试。当然,我们并不能保证作出的所有投资决定都能有所回报,但至少我们能从这些经历中大有获益。

    我们是您可靠的伙伴,我们会结合强有力的定量和分析文化,做出大胆决策。在此过程中,我们以客户为出发点。根据我们的判断,这是创造股东价值的最佳途径。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • B2B营销的10个基本技巧

    作者:Daniel Newman,Daniel是Broadsuite的主席,有多年营销经验,他还写了两本书,是一名商业教授,也是女儿球场边的超级粉丝。

    2018 年,可以称为中国互联网行业由2C向2B转变的元年。

    互联网下半场已由概念变成现实,人口红利消失,C端市场增长放缓,市场主体由“人”逐步转向“企业”,互联网C端式微,B端崛起。

    B2B赛道在寒冬下逆势融资,如B2B电商平台,2018年共有114家获得融资,融资总金额超326亿元,远超2017年。中国互联网公司的市值排名TOP 5(阿里、腾讯、百度、美团、京东)同时转向B端。

    2019年,60%的企业会通过外部机构和合作伙伴的协助来完成自身数字化转型;38%的高层认识到和第三方技术专家的深度合作对未来自身发展的重要性,B端市场充满想象。

    中国互联网行业由2C向2B转变,整个市场的竞争加剧,为B2B营销人提供了更大舞台,但是挑战也只增不减。

    作者Daniel从“被发现”、“被看见”、“被听到”三个方面,总结了10个B2B营销技巧,干货满满,值得细读。

    " 被发现

    1. 官网:你的数字王国

    大多数公司都知道需要先建立一个网站,但没有意识到它有多重要。你的官方网站就是你的数字王国,在这里你可以分享你的品牌故事,把人们直接与你的公司联系起来,给人留下最重要的第一印象,给客户提供优质的体验和清晰的导航,打造一流的品牌形象。

    2. 内容:你的故事是什么?

    大多数公司都能很好地解释他们在做什么,但当需要使用更动态的内容(博客、视频、信息图表)来展示他们如何提供帮助时,他们就不擅长了。客户先会对相关的信息和知识做出回应,对产品和服务的要求则来得比较慢。请开始用不同的形式讲述你的故事。你讲得越多,你的故事就越有可能被人听到。

    3.SEO基础:中小企业真正需要了解的搜索内容

    通过搜索——通过搜索引擎优化(SEO)——被发现,需要建立一个高质量的常规流程,以及相关内容社交媒体,以提高品牌权威度和传播度。社交媒体经常被忽视,据研究表明,排名前八的搜索引擎优化因素中有七个与社交媒体直接相关。所以,得社会一点! 但请记住,你需要定期维护这些社交媒体渠道,否则你会失去活跃的客户。

    4. 社交倾听:在网上了解你的听众。

    战略性的部署社交媒体,从倾听你的竞争对手和你的受众开始,这样你就能对你所在的行业有一个完整的了解。观察行业从业者和有影响力的人在网上说了什么,做了什么,并重视思想领袖、竞争对手和消费者的策略。关注你的竞争对手的一个好地方是他们的博客。看看他们在说什么,他们的客户在说什么,他们的痛点在哪里。

     " 被看见 

    5. 社交媒体:将你的想法与世界联系起来

    也许没有比社交媒体更好的将你的想法与世界联系起来的方式了。这是提高公司网络知名度的极好方法。我需要跟您划重点建议的是,专注于分享你目标客户感兴趣的、非常有用且有针对性的内容。

    6. 付费媒体:把你产出的内容放在正确的位置

    每天只需几美元,AdWords等平台上的付费广告和社交媒体广告就能占据一席之地。如果你把你的范围缩小到一个非常具体的关键字或短语,一个广告就能正好发送到你的目标客户页面,这是个很值得投资的战略。如果你不知道你的目标人群在搜索什么关键词,你可以谷歌AdWords平台,它会给你一些信息。

    7. 升级内容:扩大可见范围

    每天都有很多新内容产出,很快就会被遗忘。一个合适的更新周期可以帮助您复现以前发布过的信息,以延长曝光期和扩大可见范围。

    例如,你可以把你六个月前写的一篇博客文章扩展开来:

    • 创建一个幻灯片动画
    • 在视频中重述这篇文章并发布到视频网站上
    • 在LinkedIn上重新发表这篇文章
    • 为视觉系观众建立一个信息图表
    • 把它展开为一份白皮书
    • 将内容投稿到行业趋势出版物

    8. 社交型销售:通过漏斗转化消费者

    虽然社交型销售允许销售人员使用社交渠道与潜在客户或现有客户直接分享公司的部分内容,但它比无效的垃圾邮件要好。共享的信息必须有上下文,重点应该放在开始讨论上,而不是推动销售。

    " 被听到

    9. 建立承诺:喜欢、关注、订阅

    当有人在网上找到你的公司时,就结束了吗?不是的。

    如果客户出现之后离开了,你的努力就白费了。所以保持联系来建立信任非常重要。

    让社交链接更容易被发现,这样人们就可以喜欢、关注或分享你的内容。为时事通讯或博客文章分发创建一个简单的电子邮件订阅表单。

    对于像白皮书或电子书这样的丰富内容,可以考虑限制内容,可以考虑通过交换基本信息才提供下载的策略。

    10. 在线参与:一对一的对话

    数字营销强调一对一营销的重要性,推动更好的客户体验,来赢得销售和用户留存。您的最终目标是开始并继续讨论下去,以吸引新的品牌拥护者、新客户和最终成为推荐者的长期客户。

    #写在最后

    数字经济中的竞争似乎相当激烈、势不可挡,但从另一个方面来说,网络使竞争环境更加公平。毕竟,最好的内容并不是广告费来衡量的,而是与读者建立了最有效的联系。如果你关注被发现、看到和听到的本质,不仅有可能在数字经济中取得成功,而且极有可能享受用户增长和有效曝光的福利。

    译 | 蔡沁  编辑 | SaaS研究院  

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2007年

    2007年,亚马逊Kindle问世,在数小时内就销售一空。

    作为阅读界的iPad,Kindle极大改变了人们的阅读习惯,给传统书籍以沉重一击。

    今天这篇2007年致股东信,贝索斯为大家讲述Kindle的诞生历程。

    原文如下:

    致我们的股东:

    2007年11月19日是一个特殊的日子。经过三年努力,我们终于向客户推出了Amazon Kindle。

    可能许多人已经对Kindle有了一定的了解,看到各大媒体争相报道Kindle,听到人们讨论Kindle,我感到很高兴。简单来说,Kindle是一个专业的阅读设备,可无线访问超过11万本书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与高级手机所用的一样,这意味着不论你身处何处,它都能保证你的账号处于在线状态。您可以直接在Kindle上购买图书,并可以在一分钟内将整本书下载下来。无需购买“无线上网服务套餐”,也不用签订长期协议或是支付月费,就可享受这一优质服务。

    Kindle采用类似墨水印纸张的电子显示屏,即使是在刺眼的阳光下,也不会影响阅读。用户初次看到这样的显示屏,都为之震惊。Kindle很轻便,易于携带,比一本平装书还要薄,却能轻松装下200本图书的内容。登录Amazon.com的Kindle产品页面,可以看到其他用户的评论,在此页面已有超过2000条的留言了。

    经过三年努力,我们真心希望Kindle能受到广大消费者的欢迎,但没想到会这么受欢迎。开售5.5小时,就销售一空,因此我们不得不快马加鞭,提高产能。

    Kindle源自于我们改进实体书的大胆想法。当然,我们做这个选择也是经过了百般的深思熟虑。任何一样东西,若是以同一种形式存在了500年之久,没有发生任何变化,要对它进行改造的话,将难于上青天。开始设计这一款产品时,我们就已经确定了这本电子书的最主要特征——所有具象的存在都将消失。在使用它阅读时,你不会因为纸张、墨水、胶水或是针迹,而影响整体阅读感受。因为,所有的这些物质外在都消失了,只剩下作者的精神世界。

    我们认识到,Kindle必须摆脱读实体书一般的阅读体验,因为只有这样,读者才能全身心投入到字里行间。我们也知道,如果我们企图复制传统书籍的每一个特征,那我们永远都无法冲破传统的禁锢,难以突破实现创新。因此,我们必须增加新功能,而这些功能是传统书籍无法实现的。

    亚马逊早期推出了一个模拟实体书店的线上图书商店。当时,人们都认为在线书店应该具有实体书店的所有功能。我曾屡次被问及同一个问题:“您打算如何实现电子图书的签售?”十三年后,我们仍未找到答案。我们没想过将实体书店的功能复制到线上图书商店,相反,从实体书店中,我们受到了很大的启发,并努力挖掘新媒体能够实现,而传统媒体却永远也实现不了的功能。我们不会举办电子图书的签售活动,同样,我们也无法提供一个可以喝咖啡和放松的舒适环境。但是,我们可以提供数以百万计的书目,用户可以通过评论决定是否购买,我们还有推荐功能,如“购买率这本书的客户还购买了……”。新媒体能实现的功能还有很多很多。

    下面,我将重点介绍Kindle的一些内置功能,这些功能在实体书上永远也实现不了。如果您看到一个不认识的单词,轻松点击就可查看生词解释。当然,您还可以搜索书籍。除此之外,您在Kindle上留下的旁注和划了下划线的句子将会自动保存到“云”,以防丢失。Kindle会自动保存您当前阅读的页面。如果您觉得眼睛疲劳,可以调整字体大小。最重要的是,Kindle用户可以直接搜索书籍,就能在60秒内找到想要的书籍。

    当我第一次看到人们这样做,他们都被这一功能震惊到了。我们对Kindle的愿景是,任何语言的出版书籍都可以在60秒之内获得。

    包括各大出版商在内的众多出版商都接受了Kindle,对此我们深表感谢。从出版商的角度来看,Kindle有很多优势。因为电子书籍永远不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者能够更便捷地购得更多的书籍。任何东西,只要不麻烦,人们都会选择它。

    人类和工具都在进步。我们改变了工具,工具也将改变我们。

    几千年前印刷术的出现,是工具发展的重要环节。毫无疑问,印刷术给人们带来了天翻地覆的改变。五百年前,古腾堡(Gutenberg)的发明大幅降低了图书的印刷成本。实体书开启了一种思想交流和学习的新方式。

    最近,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具也给我们的生活带来了巨大改变。我们更多地被那些零碎的信息吸引,时间一久,就难以长时间集中注意力。我很喜欢黑莓手机,因为它能提高我的工作效率,但是我不愿意用它来阅读长达三百页的文件。我也不想在台式电脑或笔记本电脑上阅读数百页的内容。正如我在这封信中已经提到的那样,如果一件东西操作起来更顺畅更简单,人们更愿意选择它。

    如果我们的产品是让人们轻松阅读那些零碎的信息,那么我们就会倾向于阅读碎片式的信息,而不愿意阅读内容过长的文章了。Kindle是专为长篇阅读材料而设计的。我们希望Kindle和后继推出的产品,能在之后的几年里慢慢让读者形成长时间阅读的习惯,与最近流行的碎片式阅读达成一种平衡。

    可能你觉得我像传教士一般语重心长,但我可以保证,这些都是肺腑之言。并不是只有我一个人这样想,我们公司还有很多人也跟我想的一样。对此,我感到很高兴,因为传教士的精神能帮助我们打造出更好的产品。还有一点,虽然我相信改进传统图书能很快取得进展,但作为这一新领域的开拓者,亚马逊不能徒有虚名。改进传统图书的目标终会实现,但是如果我们做得不好,这个目标将会由其他公司来实现。

    我们的团队热衷于推动公司每股自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们始终将客户放在第一位,我们就可以实现这一目标。我保证,未来我们将创造出比以往更多的创新产品和服务,我们也知道这一路上并不会一帆风顺。Kindle,就如同它的名字一样,将掀起一股新热潮,提升阅读体验。对于这一点,我们很有信心,也很乐观。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

    译|蒋敏 编辑|Dasein@LeanView

  • ToB运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论

    突破ToB企业发展的天际线,ToB运营需要懂得更多获客之道,以不变应万变。

    近1年,To B很火,To B运营也很火。

    2018年下半年开始,以腾讯为代表的各大互联网巨头,开始调整组织架构,布局To B业务。 

    同时在这1年多的时间里,To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置(数据来源:IT桔子)。 

    一时间,大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。 

    To B姗姗来迟,却来势汹汹。 

    但是呢,大家都没有太多经验可借鉴,都是在摸着石头过河。 

    在这样的一个大背景下,我想试着通过文字的形式输出:我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考,和大家一起碰撞交流,携手同行,共同为To B领域创造价值。 

    刚好,最近我公众号有一部分To B运营的读者,问了我许多关于To B运营的问题。 于是,我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做?”的文章,输出我对To B运营整体的一个理解和思考。 

    接下来, 正式进入主题:To B运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论。   

    目标

    和To C 运营一样,开始具体落地运营之前,需要先找到你产品的核心目标,也就是北极星指标。 

    啥是北极星指标? 

    顾名思义,就像是北极星一样高高闪耀在天空中,在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。 不同的产品,北极星指标各不相同。 

    如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品,那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数; 

    如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品,那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数;

    如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营,那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数; 

    如果你负责的是类似于营销类SAAS产品,那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量; 

    等等。 

    看似简单的问题,现实生活中能思考清楚的人却是少数。 

    我曾经见到过一个特别极端的例子,大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者,听说社群运营比较火,于是就开始招人做社群运营,做社群运营的过程中,这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。 

    有点商业常识的都知道,这不靠谱。 

    做装修的生意,北极星指标是啥? 

    是利润,是赚了多少钱。 

    做装修这种低频消费的生意,建群和北极星指标有什么关系?建社群意义何在?特别是提高社群活跃度的意义何在? 

    毫无意义。 

    因此,找到你业务的北极星指标是一件重要的事情,没有清晰的目标,再有效的执行,本质上都是在增加成本。 

    转化全流程

    找到你业务的北极星指标以后,接下来要做的就是: 

    转化全流程梳理,梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。 

    To C运营的转化全流程是啥? 

    我想你应该会想到:AARRR模型,获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。 

    同样,To B运营也会有这样的转化全流程。  

    To B运营转化的全流程是: 获取客户——付费转化——客户服务。  

    这里, 

    我以一个营销类SAAS产品为例,具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。 

    1)公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖,拉新获客; 

    2)地面覆盖以后,就是转化,转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品; 

    3)商家使用公司产品的过程中,开始给商家培训,并解答商家在使用产品过程中的各种问题;

    4)商家免费使用产品一段时间以后,开始引导商家付费; 

    5)商家付费以后,给商家提供各种服务支持; 

    6)商家使用产品的过程中,感觉不错,到了续费期后,商家再次付款购买企业服务; 

    以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。To B运营全流程思考逻辑,是To B领域一个通用的思考方法,不同业务模式的To B产品,在运营上,方法会各有侧重,相应的做法也会有不一样。 

    如何不一样? 

    这里我就不细讲了,文章中下一模块我会进行详细讲解。 

    业务模式

    不同业务模式的To B产品有很多, 

    有SAAS类型的产品,包括:通用型SAAS和行业垂直型SAAS; 

    有销售与营销类型的产品,包括:CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等; 

    有信息安全类型的产品,包括:网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等; 

    有云计算类型的产品,包括:云通讯、云存储、云安全等等; 

    有垂直行业信息化类型产品,包括:农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等; 

    等等。

    To B产品类型是如此之多,这里我把所有To B类型的产品,大概分为4种类型的业务。  

    第一种类型的To B业务,属于“平台型”业务。 

    什么是平台型业务? 

    平台型业务就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。 

    比如:像美团这样的,连接用户和商家;像淘宝这样的,连接用户和商家的B2C型业务。 

    又比如:像一亩田这样的,连接农产品供应商和农产品采购商;像优优有车这样的,连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。  

    第二种类型的To B业务,属于“工具型”业务。 

    什么是工具型业务? 

    工具新业务就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。 

    比如:像给企业提供办公系统的钉钉;给开发者提供云计算服务的腾讯云。 

    又比如:像早期的拼多多,它给商家提供一个可以拼团的工具,商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。  

    第三种类型的To B 业务,属于“硬件型”业务。 

    什么是硬件型业务? 

    硬件新业务就是给企业提供实体硬件的业务。 

    比如:像给企业提供大屏幕硬件的业务;给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务; 

    又比如:给景区提供检票硬件系统的业务,给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务,都属于工具型产品。  

    第四种类型的To B业务,属于“服务型业务”。 

    什么是服务型业务? 

    服务性业务就是你给企业提供的业务当中,需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。 

    比如:广告公司提供的广告服务,人力外包公司提供的人力资源服务。 

    又比如:像微盟、有赞这样的业务,除了提供SAAS产品之外,还提供一系列运营服务的业务。  

    以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 

    我再次强调, 以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 每一种To B类型的业务,运营方法论是什么? 接下来我一个个的讲。  

    平台型业务

    平台型业务运营应该怎么做? 

    可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。  

    这里我以美团平台作为案例,讲一讲我梳理平台型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:  

    1)获取客户 

    通过线上线下的方式获取客户, 线上获客的方式包括:线索获取、内容传播、广告投放等等; 线下获客的方式包括:地推、大会、分销商、线下活动等等。 平台获取客户以后,也就是客户开始在平台注册账号以后,开始进入下一个环节。  

    2)客户服务 

    客户服务环节,要解决的问题包括: 通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用,并提供运营指导,帮助商家通过平台赚到钱; 通过用户下一单返利10元,交易满100返20等激励方式;通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式,来提高客户的活跃和留存。 等等。 在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功,让客户在平台上赚到钱。  

    3)付费转化 

    这个环节平台要解决的问题就是赚钱了,平台赚钱无非三种方式:提点;给企业卖广告等增值服务;第三方买单。 提点,这种方式不需要运营做什么过多的动作,把客户服务环节做好,客户赚到钱后,自然就可以进行提点。 给企业卖广告增值服务,这种方式就需要销售人员跟进。 第三方买单,销售去拓展愿意买单的第三方。 

    以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    工具型业务

    工具型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化

    这里我以“钉钉”作为案例,讲一讲我梳理工具型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:

    1)获取客户 

    更多获取客户的方式是:通过线上的品牌传播、广告等手段来获取,线下更多是偏大客户销售。  

    2)客户服务 

    获取用户之后,用户开始使用钉钉产品,使用的过程中,客户服务部门开始介入。 客户服务部门的介入主要解决的问题是,帮助客户解决使用工具过程中的各种问题,以及帮助客户更好使用工具,提升客户团队协作的效率问题。  

    3)付费转化 

    一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务,或者是免费一段时间,试用期结束后需要付费。 

    因此将客户转化来付费,可以有两种转化路径。 

    一是:试用期结束后,直接线上转化,通过转化策略产品化的思路进行线上转化。 

    二是:如果线上转化没成功,通过后台数据查看,过了某个时间点,就可以销售跟进直接转化。 

    以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    硬件型业务

    硬件型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户并付费转化——客户服务

    这里我以景区的验票硬件系统为例,讲一讲我梳理硬件型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户并付费转化 

    获客方式来源于线上线下。 线上获客方式有:百度SEO,电商网站售卖等等,当在线上获得销售线索以后,接下来由销售跟进,进行客户转化,卖出硬件,获取收入。 线下获客方式有:直销,发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客,并把硬件直接卖给客户,获取收入。  

    2)客户服务 

    卖出硬件以后,需要解决客户的安装、调试,维修等问题。 有的硬件企业会有自己的安装、调试,维护团队进行服务跟进。 有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接,让其它服务商来进行后期的客户服务。 

    以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    服务型业务

    服务型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。 

    有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务,比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。 有的服务型企业,必须先提供客户服务,才能收到钱,比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商,这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后,再从营业额中分佣。

    这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例,讲一讲我梳理服务型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户 

    通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。 通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。  

    2)客户服务 

    企业产品是一个营销类的SAAS,因此,提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。 运营这个时候最需要发挥的作用就是,培训商家怎么用户产品; 帮助商家做好用户运营,帮助商家做好用户增长,最终帮助商家实现业务增长。 关于客户服务这个环节,有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。  

    3)付费转化 

    这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费,也可能是按帮助卖出商品销售额来提点,具体情况,和不同类型的商家合作,收费形式就会不一样。 以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。  

    最后, 

    我想讲:我说的可能都是错的,毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考,才能得到有效的答案。 不过,关于To B运营应该怎么做的这个思考逻辑,希望对你有帮助。


    文|丰宪飞

    来源|小飞哥笔记

    编辑|Dasein@LeanView

    (参考文章:一文读懂ToB运营|三节课) 

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年

    新业务如何开展?

    我们以目睹过太多企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也认识到发展新业务的必要,咬紧牙关坚持着。

    但是,到头来却收效甚微。

    到底是哪个环节出了错?

    下面这篇来自贝索斯2006年致股东信,将为大家揭晓:

    致我们的股东:

    以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司意义深远的新业务,不仅需要制定一些标准,还要有耐心和注重新业务开拓的企业文化。

    我们现在的业务仍具备巨大潜力。它们正在快速成长,为我们带来很高的资本回报率的同时,也能在非常大的细分市场中正常运作。我们目前业务的这些特质为随后开展任何新业务树立了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前,我们坚信,新业务不会令投资者失望。我们坚信,新业务能发展到一定规模,并能成为公司发展的重要推动力。

    此外,我们还相信,即使这项新业务不够完美,但我们有能力在这个庞大的市场中向客户提供具有显著差异的产品和服务。如果没有做到这一点,那我们就难以扩大这项新业务的规模。

    人们经常问我:“你打算什么时候开实体店?”开设实体店的确是实现公司扩张的一个绝好机会,但我们从未考虑过。除了上面提到的方式符合我们启动新业务的标准,其他的都不达标。实体店网络可能达到的业务规模确实很有诱惑力。但是,我们不知道如何平衡低资本和高回报;实体店零售业是一项谨慎而又传统的业务,各项服务都已得到完善;如何创造对客户有意义、并具有差异化的实体店体验,我们毫无头绪。

    当您看到我们涉足一项新业务时,那就是因为我们相信它达到了我们开展新业务的标准。收购Joyo.com(卓越网)是我们为世界上人口最多的国家/地区提供服务踏出的第一步。中国的电子商务仍处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、百货等领域,我们拥有强大的创新力,并有能力做大规模,同时收获较高的投资一包,从而真正改善这些领域的客户体验。

    亚马逊物流是亚马逊网络服务的API接口,可将我们1200万平方英尺的配送中心网络变成一个庞大且复杂的计算机周边设备。只需每月支付一定费用(配送中心的租金为每美立方英尺45美分),您就可以将您的产品存放在我们的配送中心网络中。

    您可以联系网络服务通知我们即将到达的货物,或告知我们选取物品的数量、以及物品的送货地点。进行以上步骤不要求您必须电话联系我们。这项业务能给客户带来与众不同的体验,在业务规模扩大的同时,还能给我们以达标的资本回报率。

    Amazon Web Services是另一个成功的新业务案例。借助AWS,我们正在开展一项新业务,主要针对新客户群——软件开发商。目前,我们所提供的10种不同的网络服务,已经形成了一个拥有超过24万注册开发人员的社区。我们面对开发商的广泛需求,如存储和计算能力,开发商早就提出了需求。

    在过去12年不断扩大业务规模的过程中,我们积累了大量这方面的专业知识。带着高度差异化的产品和服务,我们已准备好将这项新业务打造成经得起时间考验、高收益的伟大产业。

    一些大公司由于缺乏耐心和重视业务培育的企业文化,很难将新业务做大。我认为,亚马逊的企业文化为极富潜力的新业务提供了尽可能多的支持,这也成为亚马逊竞争优势的一汪取之不竭、用之不尽的活泉。

    同其他公司一样,亚马逊的企业文化不仅反映了我们的意志,也反映了亚马逊的整个发展历程。虽然亚马逊目前还很年轻,但是我们已经取得了一些不凡的成绩,我们已经将好几个业务扩大了规模。我们公司有很多员工,亲眼目睹了亚马逊从几千万的规模发展到收益达到数十亿的大企业。

    在我看来,这些宝贵的第一手经历和植根于这些成功事例的企业文化是亚马逊成功的重要原因。亚马逊的企业文化要求这些新业务必须具有巨大潜力、创新性和差异性,但并不要求它们从一开始就要有庞大的规模。

    记得1996年,亚马逊图书销售额突破了1000万美元,这让我兴奋不已。现在,我们也难以抑制我们的兴奋之感,因为我们的收益已经从零增长到了100.1亿美元。如今,只要亚马逊有一项新业务收益达到1000万美元,就意味着公司总收益从100亿美元增长到了100.1亿美元。

    对于我们运营着营收达数十亿美元的现有业务的高管来说,这可能早已不是什么稀罕事。但是,他们还是被震惊到了。他们关注新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这是一个相当酷的经历了,作为企业文化的一部分,我们感到十分自豪。

    根据我们的经验,如果一项新业务发展势头强劲,那么它将会在三到七年内对整个公司的经济收益产生重大影响。我们已在国际业务、非媒体业务和第三方销售业务上证实了这一时间表的合理性。目前,我们销售收益的45%来源于国际销售业务,34%来源于非媒体业务,28%来源于第三方销售业务。如果我们正在培育的一些新业务也能取得如此成功,我们将会非常高兴。

    从庆祝销售额首次突破1000万美元到现在,已有一段时日了。随着业务的不断成长,我们将努力维持支持新业务发展的企业文化。我们会秉持谨慎的态度,并注重资本回报和可能达到的规模,以及推出客户关心的句偶差异化的产品和服务。当然,我们的选择也会出错,我们也会经历失败。但是,我们会谨慎作出每一个选择,并为之全力以赴,同时保持耐心。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • 增长五线第4线——爆发线,企业指数级增长的“超级武器”

    “没有哪个CEO不想让自己的业务增长。”

    增长地图可以设计增长线,但CEO们都想在赛道上实现“超车”,获得指数级的增长,而这就是接下来要提到的爆发线了。

    01. 爆发线:让业务指数级增长


    所谓“爆发”,与线性的增长模式不同,是一种跨越性的发展,是指数级的发展。

    爆发线具备两个特点:

    • 快——拥有爆发线的公司是典型的快公司;
    • 裂变——具有指数算法的逻辑。

    从某种增长的视角,可以将公司分为三种类型:

    • 增长黑洞型:公司的增长已经陷入了黑洞。核心用户群已经流逝,品牌价值衰退严重,增长进入了黑洞,比如凡客。
    • 算术增长型:公司处于从1到n的阶段,进入新的区域、推出新的产品,深度开发就有区域和客户,比如一些欧美公司进入中国市场,或者中国公司进入东南亚市场,这也是大多数公司在成长中要经历的增长路径。这种增长模式是在原有的市场地图上做加法,实现新的增长,是有天花板的。
    • 指数增长型:具备爆发线的设计能力的公司,如拼多多。

    02. 如何设计爆发线

    今天的企业面对的最大势能就是数字化,企业如果还未推行数字化转型,是难以实现爆发式增长的。

    数字化是爆发线的必要基因

    成立于上世纪末本世纪初的亚马逊、谷歌、阿里巴巴和脸书,这些千亿美元市值的企业,无一例外拥有数字化基因。

    在数字化浪潮下,未来只有三种企业:

    1.原生型数字公司

    这类公司自诞生起,就具有互联网心态,就有数据积累,未来可以依据大数据积累完人工智能精华,BAT、谷歌、亚马逊、脸书就属于这类公司。

    2.再生型数字公司

    这类公司的特点在于未来从事的是传统业务,但是创始人将其互联网化、数字化,使得公司具有后天的数字化特点,当然这类公司的估值比同行业的传统企业高10倍,甚至百倍。这个类型的代表公司有苹果、小米、共享单车。

    3.传统公司

    数字化的背景下,新技术的应用速度越来越快。

    数字化是基因,但并非所有数字化公司都能获得指数级增长。实现指数级增长的关键在于企业是否掌握了设计爆发线的能力。

    典型的业务爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。一条好的业务爆发线需要同时具备这两条途径。

    设计产品爆发线

    好产品是增长的根本,打造一个具有爆发性质的产品,需要做好四个因素:风口、创新、效率、快。

    1.风口:成倍提升用户体验的大机会

    这个风口指的是市场的风口。市场的热情是改善用户体验的大好机会。

    只有成倍提升用户体验,消费者才能显著感觉到企业在产品使用方面所作出的调整,如果用户体验之提升了3%或5%,消费者是感觉不到的。

    大机会是这个风口的潜在市场规模,它决定了你能否吸引人才、资源和资本。

    俗话说:“风口来的时候,猪也能飞起来”,因此,企业要抓住风口,同时也要稳住步伐。

    2.创新:抓住技术与模式

    设计产品爆发线,需要具备“天时”、“地利”和“人和”。

    “天时”,即能成倍提升用户体验的好机会;“地利”,即技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源。

    强大的技术背景,不仅有助于提升产品性能,不断完善用户体验,还将推动创新,从而促进企业内部结构和资源配置的优化。

    当行业技术发展到一定阶段时,也会促进商业模式的创新。通过商业模式创新实现的爆发新产品往往是把具有强大传播性的基因融入业务模式中。

    3.效率:警惕暗处的陷阱

    大多数情况下,用创新抓住提升用户体验的机会就等于成功了一大半,但如果实现这种体验的代价是降低企业效率,那么你的企业很有可能已经在不知不觉中掉入了增长黑洞。

    从表面上看,创新成倍提升了用户体验了,选择了足够大的赛道,也通过商业模式创新抓住了机会,并在短时间内获得了用户的爆发性增长,但当补贴停止时增长也就停止了。

    本质上,这些企业不但没有提高行业效率,甚至造成效率的下降。

    4.快:资本驱动

    在爆发性增长中,“快”极为重要,它意味着压倒性的兵力投入。一个大风口,往往是被一群创新人才追逐的,谁拥有更多资源,能够更先占领市场,谁就有决胜权。

    增长型爆发中资本的加持尤为重要。滴滴在与快的追逐中,一路“烧钱”,一路“打仗”,以“付费补贴”方式,把市场做到迅速爆发。

    设计传播爆发线

    传播爆发线既适用于数字型公司,也适用于虽然业务传统但希望通过数字化来进行传播的公司。

    如果企业的业务类型是非数字化的,那么传播爆发线就成了业务爆发的唯一途径,更应引起企业的重点关注。

    传播爆发线的设计需要三要素:

    1.打造社交货币

    说到社交货币,就不得不说沃顿商学院营销学教授乔纳·伯杰在其著作《疯传:让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》中提出的STEPPS原则:

    S:社交货币(Social Currency)——人们都倾向于选择标志性的身份信号作为判断身份的依据。

    T:诱因(Trigger)——让你的产品与意见经常出现在人们视野中的东西挂钩,不断激发人的联想(增加其激活率)。

    E:情绪(Emotion)——社交媒体上“疯传”的情绪具有高唤醒性,这种唤醒同时体现在生理和心理两个方面。

    P:公共性(Public)——在社交媒体上利用人的从众心理,增加营销的可视性,进而放大这种从众性。

    P:实用价值(Practical Value)——在社交媒体上研究你想要传播的信息对其他人到底有何好处,如何把这个好处有效放大。

    S:故事(Stories)——设计信息传播的时候要注意把产品的利益点和故事相结合。

    如果你在互联网上设计的产品或营销方式能够有效植入“社交货币”,你的产品就有被疯传的机会,所以对社交货币的捕捉,会让你的产品、思维、行为像病毒一样入侵和传播。

    2.借力头部流量

    在爆发式的社交裂变中,企业还要抓住头部流量。

    通过与一头部流量合作,更利于将产品推向广大受众群体,从而实现用户倍增。

    3.社交病毒扩散

    传播爆发线的崛起往往具备“传染性”的特质。“传染性”是指向病毒一样具有高链接、高连带、高生长的特质,而社交链条,就像是病毒传播的渠道。

    今天许多公司开始通过抖音进行营销,从本质上说就是想打造一条传播爆发线。在短时间内,这些公司通过在抖音上传小视频涨粉不少。

    所谓爆发,必须把业务融入“天时、地利、人和”中去,但在具体操作时,也可以借助本站提到的普遍规律。

    #总结

    1.撤退线、成长底线和增长线都是做加法增长,而爆发线是在做乘法增长,甚至是指数级增长。

    2.如今市场环境最大的势能即数字化,企业如果没有按下自己数字化的按钮,就无法撬动爆发线。

    3.数字化是爆发线的必要基因, 近30年来,过千亿市值的创业公司,无一例外全部都拥有数字化基因。

    4.典型的爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。

    5.产品爆发的核心在于如何有效地把疯传的基因设计进产品,甚至是业务模式中。打造产品爆发线的四大要素是:风口、创新、效率和快。

    6.传播爆发线设计的核心有三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。

    参考资料:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 中小SaaS企业推广获客全攻略

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    中小 SaaS 企业的获客招式分为两派——有钱派和有意思派。巨头背景/不差钱的有钱派自然好理解,找金主爸爸要渠道要流量,或者疯狂砸广告就是了。虽然我也会吐槽这么做转化不好看,售后承接会出现各种问题,奈何有钱就是可以为所欲为。有意思派就比较有意思了,3000块招个实习生每天做转载公众号就妄图做内容营销;亦或者做张海报搞一个优惠券,就把自己当成了企业服务领域的拼多多了。

    获客渠道的搭建是一个慢工出细活的过程,有长效也有短效渠道,有付费也有免费渠道,毕竟你不是鳌拜所以不能你都要。

    那么,中小 SaaS 企业如何选择获客渠道?我特别邀请了曾经的同事&创业伙伴赣宁做了梳理,希望能为刚入行或者刚刚接手新产品的你提供一些建议,起到一点抛砖引玉的作用。

    如果你有更好的方式方法,也请在评论区交流。 

    01.中小 SaaS 企业获客的困境和挑战

    鲁迅说:不幸的企业都是一样的预算紧张,幸福的企业则各有各的渠道。

    中小企业的首要任务是打磨产品,但是与此同时也要开始思考如何建立一个适合自己产品的有效获客渠道,帮助企业解决活下去的问题。

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    02.各推广方式的优劣势对比

    首先,要选择渠道需要了解渠道。中小SaaS企业常见的渠道如下所示:

    中小SaaS企业推广获客全攻略

    总的来说,中小SaaS企业获客可以分为4大类,官网/渠道/销售/内容营销,每个渠道的优势、劣势以及优先级已经列在表格里。你可以根据自己公司的能力特点、团队成员的构成以及细分行业,选择适合自己的推广渠道。

    03.推广的常见误区

    当然,指明渠道的方向之后,并不意味着推广工作能够一帆风顺。除了合适的团队成员,有效的推广策略和强执行力,新手还常常碰到以下误区:

    官网内容太多或太少

    官网内容太多或太少都不行。太多了,内容很难做到多而不杂,说实话,一家小公司真没人关注你老板姓什么;内容太少了,则不能传递出公司定位和产品特点;作为 SaaS 公司,最重要的是要说清楚三件事:1 你家产品能解决客户什么问题。2 为什么选你家的,有什么区别。3 介绍一些成功案例,让我信服。其他的内容有也可以,但是不要喧宾夺主,没有也不要紧。

    注册流程过于简单或复杂

    注册流的优化和“啤酒尿片”差不多,基本上属于复古增长理论被提了几十年了。但是部分SaaS企业受制于销售部门的压力或者是对于线索数量的不合理 KPI。会设置过于复杂或者过于简单的注册流程。在我看来,除了有效联系方式这一必填选项外,再根据自己产品的特点,拿一两类到能够说明用户特征的信息就够了。

    渠道疏于维护

    渠道建设起来后,就放任自流。在渠道的第一波资源被榨干后,没有运营的渠道就会陷入疲劳期。在公司看来,渠道就失去了价值。实际上再运作一下,说不定还能老树开花。用合理的渠道政策刺激,定期的内容分享等等,才能保证渠道有活力地运转。

    初始销售团队素质不过关

    小公司产品不好卖,对于优秀销售的吸引力有限。老板也觉得随便招个人就差不多,实际上好的销售不仅能够完成营业额,还能够为公司提供大量输入,毕竟销售才是最懂客户的人。这些输入,对于发展初期的公司颇有益处,能够帮你优化产品、调整定价以及包装解决方案。

    销售单打独斗,无协作

    销售团队需要和其他部门达成各种良好的协作,才能达到线索等内容能够高效运转。让销售能够在前线有足够的弹药,带回来的线索也能尽可能的得到转化

    内容营销急功近利,期待篇篇10w+

    企业服务相关的内容从来不是立竿见影的,也不可能达到篇篇10w+,踏踏实实做好每一篇内容,体现产品的价值才是王道。(拓展阅读>>「转载」企业自媒体,都是伪命题)

    内容营销盲目做,缺乏规划

    内容部分切记不要盲目的去做,一定要有重点有规划的去做,将产品基础的内容做好,服务好你的客户,解决你客户的所有需求,这些基础工作是第一步也是重点。第二步是案例内容,根据你的客户出能够具有价值和传播的实际案例。第三步是品牌内容,穿插着做,让自己的产品能够在行业里面曝光发声。做好这几步之后再去考虑发挥想象力。

    (拓展阅读>>如何定义 SaaS 内容运营)

    只要有渠道,不管3721,都上!

    不是推广的渠道和方式越多越好,而是要找到适合自己产品特色的主要推广渠道,将ROI最大化。

    光做推广,不看数据

    用数据说话,渠道好不好,数据一看就明了。提前做好数据埋点,数据最好能够监控每个重要的推广节点。

    盲目定义推广渠道或方式行或不行

    每种推广渠道或者方式,在数据出来之后,也别急着否定或肯定,一时的数据不具有代表性。多从不同维度分析一下,找找行或不行的原因,并且持续优化推广渠道或方式的流程

    盲目模仿,照搬推广方式

    在别人那能够有用的方式,照搬不一定有用,在学习别人的方式之前,分析一下自己适不适合这个方式。

    推广渠道和方式,想要立马见效

    不同的推广渠道或方式,产生效果的时间周期不一样,不是所有的都能立马见效。重点是找到适合自己当前阶段的推广渠道或方式重点做。

    每天想着不花钱的爆炸式增长

    虽然不是所有的渠道或方式都需要立马花钱,有些方式可以先不花钱,用时间去慢慢尝试。但最好的方式是两者结合,具体结合方式根据公司现状而定。并不是一味的最求花钱或者最求不花钱的方式。


    文|周赣宁

    来源|图图的运营事

    编辑|Dasein@LeanView

  • 增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    “不落实到增长的营销和战略,就不是好营销。”——尼尔玛利亚·库马尔

    增长线:企业的比利牛斯地图集

    “对于创业者而言,最初的‘地图’可能并不是最重要的,但‘开始行动’很重要。”

    战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事:

    在一次军事行动中,一支匈牙利侦查小组在进行地形勘察的任务中,突逢暴风雪,在阿尔卑斯山中迷了路。身陷困境的队员们被交加的风雪慢慢磨去了意志。就在队员们快要绝望的时候,一名队员突然在衣兜里发现了一张地图。大家顿时有了希望,借助着这张地图,重新规划了路线。最终,大家回到了军队。

    这时,戏剧性的一幕发生了。上尉说这张地图是错的,它并不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。

    错误的地图都能起到作用,更不要说是正确地图的制胜作用力。

    企业做增长规划,最重要的是如何设计这张“增长地图”上的增长线。

    「企业增长线」

    企业增长线,即企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    增长线的要诀在于“攻”,而成长底线的核心是“守”。

    设计增长线的目标只有一个,就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。

    如何设计增长线?

    设计增长线之前,企业需要设计增长地图。

    增长地图是企业的发展矩阵,企业一旦设计了增长地图,就能清晰的判断未来可以增长的方向,清点手中可以增长的底牌,以及与其在早于竞争对手模仿是可能选择的增长路径。

    增长路径的选择是中国企业普遍面临的问题。

    用结构化的逻辑设计增长地图

    企业可以增长的路径有很多,把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化,就形成了企业整体的增长地图。

    如何分解是增长地图设计的关键。

    分解的增长机会点很多,但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。设计好增长地图后,企业未必布局所有的增长路径,而是可能在若干个周期中去锁定其中一个或一些增长路径,然后根据竞争环境的变化,动态选择布局增长点。

    因此,增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

    用问题树的方式设计增长地图

    案例分析:龙腾出行

    龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈的消费服务,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。

    2010年,龙腾出行的销售模式以直销为主,分销为辅。就在这一年,龙腾出行开始增长乏力。

    增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    问题一:业务发展出现瓶颈。

    龙腾出行虽然因为新业务锁定了大量客户,但是很难形成再一次的采购循环。

    问题二:未能掌握核心定价权。

    2009年,龙腾户型投入了大量资源进行网点开拓,还增加了主要机场的国际航班服务以及香港服务,网络更完善,大型机场休息室数量增多,让使用量的得到了明显提升,但是机场的服务及维护成本急剧上升,在当前的业务量下难以维持。

    问题三:竞争激烈。

    全球最大的专业机场贵宾休息室整合运营商PRIORITY PASS(PP卡)开始进军中国市场。

    作为全球独立机场贵宾休息室产业的创始者,PP卡当时的主要精力没有全部投向中国市场,而是根据其国外用户在中国出行的分布,有选择性地在中国与主要机场合作。

    一旦PP卡决定全面进入中国,其积累的庞大海外客户群体与多大600多家休息室网络将对中国市场的相应业务进行洗牌。

    如何对抗PP卡的进攻,形成业务壁垒是龙腾出行当时的难题。

    问题四:增长区间应该如何设置。

    龙腾出行的高层认为银行和保险公司这些客户资源是极其稀缺的财富,如何衍生出新的业务增长点尤其关键。

    但是龙腾出行计划增加更多的高端延伸服务来建立服务优势,以多个增长点来扩大利润区,但是如何来延伸,依据何种增长逻辑来延伸成了核心难题。

    「解决方案」

    方向一:坚持机场贵宾产品不变,进行市场调研,判断产品对终端用户是否有吸引力。

    方向二:增加终端用户的使用权益范围。

    方向三:扩展业务领域,进入新领域。

    面对同行业有着多年经营经验的竞争对手,企业一方面要求增长,另一方面也要形成壁垒。如果形成不了壁垒,增长就缺乏护城河。

    好的业务增长设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有增长路径的系统集合,并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。

    这些增长路径以及增长路径下的增长点,就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。

    #总结

    1.比利牛斯山地图的故事告诉我们,连错误的地图都具备战略意义,那正确的地图在商战与增长中就更具有重大意义。

    2.增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    3.增长线设计的重要思想工具是增长地图,增长地图就是要从市场增长去设计业务的增长线,把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

    4.企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

    5.设计过增长地图的公司,就能清晰诊断出公司可以增长的方向,清楚手中有多少增长的底牌,以及竞争对手一旦模仿,有哪些新增长路径可以布局。

    6.关于增长地图的设计,有两种方式:一是用结构化的逻辑,二是用问题树。

    7.好的业务增长线的设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有路径的系统集合,并依据外部环境和竞争不断变化。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线第2线——成长底线,B2B企业增长的“护城河”

    “一家好的企业,是能够建立持续交易的企业。”——包政(著名战略咨询专家)

    上一篇文章我们探讨了增长五线的第一线——撤退线。撤退线是企业经营的一个重要环节,它能够优化企业内部资源配置,提高企业经营效率。

    今天,我要给大家带来的是增长五线的第2条线——成长底线。

    01.成长底线:确定你的增长基石

    所谓成长底线,也就是企业或业务发展的生命线,也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础,这条线上的业务能够保证企业的基础业务,为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

    02.如何设计成长底线?

    原则一:占领所在行业的战略咽喉

    “蛇有七寸,在头之下,腹之上,觑得清,击得重,知其要害之处,得之矣。”每个行业好比蛇,都有自己的“七寸”,或者也可以称为“战略咽喉”。

    以大数据为例,数据源的获取就是这个行业的“战略咽喉”。所有从事大数据行业的人都知道,有数据源就是矿藏本身,是有卓越价值基础的公司。

    案例分析:TalkingData

    TalkingData,即北京腾云天下科技有限公司,最开始专注于提供对移动应用产品数据的基础统计分析的产品与服务,成为专门针对开发者的服务平台。

    考虑到许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK(Software Development Kit,软件开发工具包)的能力,导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息,从而无法判断App的运营情况,并及时改善产品。

    针对这一用户特点,TalkingData开发出了以方便植入其他移动应用的移动分析SDK。移动应用开发者付费后,可实时获取由TalkingData SDK收集的应用使用者(也就是C端用户)的详细统计信息以及TalkingData提供的数据分析结果。

    TalkingData掌握这一关键资源能力后,建立了与应用开发者间的交易结构,构建了以提供产品服务进行收费的盈利模式和B2B2C的业务系统,落实了应用开发者服务平台的定位,逐渐形成品牌。通过不断服务于不同移动应用开发者,TalkingData逐渐积累数据,形成了自身的关键资源能力——数据源。

    SDK业务就是TalkingData的成长底线,只有把这个业务不断控股好,才有后续业务展开的基础,而这个数据源也成为移动大数据行业的“战略咽喉”之一。

    注意:“战略咽喉”会随时代更替而变化,如果你能抓住你所处行业的“战略咽喉”,那你就能构建出自己的“天空之桥”,拥有坚实的成长底线。

    原则二:挖掘业务护城河

    “投资的关键在于确定一家制定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”

    股神巴菲特,就是一个善于挖掘“好公司”的人。然而,他的“护城河”是什么?他又是如何建构“护城河”的呢?

    巴菲特认为,寻找那些拥有可持续竞争优势公司的关键,就是看他们有没有经济护城河。

    经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质。有护城河的公司就是有坚实的成长底线的公司。

    护城河的形成因素:

    「无形资产」

    无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。

    1.品牌护城河

    具有合成和价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润,如可口可乐和苹果公司。

    2.专利护城河

    并不是专利都可为企业保驾护航,但如果企业的主要产品受到专利的保护,避免对手复制,企业也可以在一段时间内拥有护城河。

    如《我不是药神》中的药物“格列宁”就受专利保护,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。

    3.监管或政府牌照护城河

    如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场,那你的企业几乎就成了垄断企业,监管形成的这条护城河产生的利润非常可观。

    「转换成本」

    为了保障公司的成长底线,企业可考虑提高客户的转换成本。高转换成本为公司带来了护城河。

    所谓转换成本,即客户从某一厂家或供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。

    假如你上一部手机是苹果,并且你还订阅了一些付费app,你现在要换成安卓手机,那么这些订阅信息将不能同步。

    「成本优势」

    成本优势,是指在与同行的竞争中,首先不靠量利润,而是把规模做起来,规模大了后,企业能获得经验曲线和学习曲线的红利,从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势。

    「网络效应」

    网络效应,指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。

    例如滴滴,就是典型的受益者。滴滴用户具有双边网络属性:乘客与司机。乘客越多,司机接单的概率就越大,同时使用滴滴的司机越多,乘客等待时间就越短,乘车费用越低,也反向推动更多的乘客加入。

    注意:网络效应会让客户价值随着网络本身的节点指数增长,因此,具有网络效应的公司,客户不容易流失有了护城河还不够,你还需要坚固的成长底线,以守护护城河。

    原则三:构建客户基石资产

    客户资产也是构建成长底线的重要来源。

    「客户基石资产」

    客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量,以及这些客户能为你创造的终身价值。客户基石资产才是企业最稳固、持久的增长因素。没有稳定的客户基石资产,公司业务会随时被竞争对手吞噬。

    「超级用户」

    最忠诚的客户就是超级用户,他们是某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户,是企业的忠实粉丝。这群客户对于企业的产品和服务有极高的用户度,甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。他们的一个典型特点,就是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡,这样以来,企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

    互联网公司用超级用户来做留存于利润区。在今天这个流量红利被瓜分完毕,已经形成既定格局的情景下,企业开始由流量思维往客户资产思维转型,留存客户显得尤其重要。

    超级用户,由于“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。因此,运营好超级用户,提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点,更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

    #总结:

    1.成长底线堪称企业发展的生命线,这条线起码起到一个极其重要的作用——保护基础业务,为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

    2.成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

    3.拥有了成长底线的公司,就具备了一定的定价权,也才能具备多业务扩张的选择。

    4.成长底线设计的三条原则:占据所在行业战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

    5.战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节,布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

    6.护城河是持续竞争的重要来源。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线|“以退为进”的撤退线

    “一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”—军事理论家 A.H.约米尼

    大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会让自己置于“任人宰割”之境地。

    他们认为增长就只能是向上的趋势,容不得丁点下降。然而,一直保持增长,只是人们理想的境况;现实情况中,一味追求增长,而失了理性、失了阵脚,反而适得其反。

    因此,适时的减法和撤退,长期来看,其实就是在做反向增长。

    《孙子兵法》中的“归师勿遏”,意思就是说军队欲归国,不要去阻止、遏制,如果制止,会遇到他们拼命的反击。

    1.撤退线:反向增长的原理

    撤退线是指企业或业务在增长,路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。他并不等同于逃跑线,亦不等同于放弃线,而是“以退为进”的线。

    因此,企业家要学会设计自己的“撤退筹码”,知退方知前方可进之地。

    2.如何设计企业的撤退线

    从增长角度,企业可在不同阶段找到重点:

    • 0-1:关键在于做出自己的价值点,比如独特的科技能力、核心的价值认同。
    • 1-n:主要在于市场扩张后,外部资源对企业的认可,生态相关型企业会去入股或购买你的企业股权。

    下面将从出售、去除和转进三个环节依次展开:

    出售:找到最佳出售点

    企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点,关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要,最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。案例分析:网龙网络网龙网络是一家福建的网络公司,在香港交易所上市,主要从事网络游戏、移动互联网应用项目开发运营,业务范围已扩展到在线教育、企业信息化行业等。

    2003年搜狐收购了其17173游戏门户网站;2013年,百度以19亿美元收购其91助手。

    2013年91无线(全称“91无线网络有限公司”,网龙的子公司)已处于企业从1到n发展的最后阶段。在这个阶段,这个关键的转折点,网龙设置了它的撤退线:  

    1.继续做91助手

    面对着市场不断有巨头、挑战者涌入,其实市场份额下降,而收入更加依赖游戏联运。

    同时,91助手作为独立的第三方应用,缺少重要的导流方式。

    2.上市

    91无线前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者,为其上市创造了条件。

    91无线在准备上市期间,其产品91助手仍提供iOS越狱服务(越狱是针对苹果手机的iOS系统而言。由于iOS系统相对封闭,很多安卓系统能做的事,iOS做不了,但是安装了越狱软件后,iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。),遭到了多家公司的版权投诉。此外,母公司网龙市值飙升靠的是91无线业务的飞速发展,若91无线独立上市,网龙股价必然重跌。因此,91无线没有选择上市。

    3.并购

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头均参与了91无线的竞购,最终选择了百度。百度为何要买账?

    • 91无线的业务相对更加聚焦,拥有过亿用户群,最重要的是手游的发展也处于成长期。
    • 相比于阿里巴巴和腾讯,百度移动互联网转型布局略微迟缓。
    • 91无线拥有百度没有的应用分发和生态系统

    去除:精益增长的秘诀

    “公司不会死于饥饿,只会死于消化不良。”——乔根·维格·克努德斯托普(乐高集团CEO)少即是多,单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞,这时,企业就可以打出思维底牌,即精简式增长。

    案例分析:美的

    这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”,即那些不具备自身造血能力,同时不具备生态作用的业务,轻装上阵。2012年,方洪波上任美的CEO时,面临着美的国内产能过剩,国外市场萎缩的状况。

    美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型,以“产品优先、效率驱动和全球经营”作为其转型的三大战略指引,实施从业务到组织的人员的瘦身措施。方洪波上任后,采取了一系列“减法”措施:

    • 对旗下业务进行重新梳理,做出取舍
    •  通过设置各种打分维度(投资收益率、市场占有率等),对各个业务进行打分并排名
    •  剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类
    •  精简产品线
    •  关闭产能过剩时扩大的厂房和工业园
    • 裁员7万人

     ……减法战略实施4年后,美的2016年进入世界500强,成为白色家电行业唯一的上榜企业,2017年美的税后净利润达到186亿元,每天盈利达5100万元。这就是撤退时增长的力量。

    转进:以退为进

    历史上,许多主动撤退的部队,表面看似是一种懦弱,其实是为了能够安全撤退。著名的“特洛伊木马”就是经典的假装撤退、以退为进的典范。如果竞争对手过于强大,战略撤退不失为一种明智的选择:一方面,以低姿态麻痹对手,使对手放松警惕;另一方面,可使企业集中利用资源,更迅速地进入新领域,从而获得新机会。

    例如,美团创始人兼CEO王兴曾多次为保住团队而撤退,目的在于保住“团队”。2018年9月20日,王兴如愿在香港上市,市值约510亿美元,一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。

    减法式增长的“陷阱”

    在做减法和撤退时,也要小心“陷阱”。通用电气前CEO韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略,即整顿、关闭或出售那些未在市场竞争中占第一第二位的业务。

    但是,战略实行初期并不顺利,原因在于对“数一数二”的定位不够准确清晰。后来,韦尔奇给出了一个界定标准:所有业务公司的CEO或一把手在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率,不得超过10%。如果高于10%,CEO需要重新界定一个细分市场。

    通过对“数一数二”的重新界定,这一战略才成为真正的减法增长战略。

    总结:

    1.撤退线不等于逃跑线或是放弃线,是一种“以退为进”的战略思想。模拟撤退线,企业可知晓在遭遇最差境遇下,如何进行策略处理。

    2.撤退线指的是,企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、钻井的价值点,以进行有效撤退。

    3.撤退线上的最佳出售点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

    4.撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反,它是通过减少业务单元、组织、资源,把这些要素反馈到最有马太效应潜力的业务上去,保证利润的可持续和自我循环。

    5.撤退线上的转进点,实质是“以退为进”的布局,以战略撤退来麻痹竞争对手,通过撤退集中使用资源,来获得新的机会。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年

    你是否还在依赖直觉和经验艰难的做出决策吗?

    大数据时代,数据无孔不入。俗话说:“谁掌握了数据,谁就能把握成功。”

    2005年致股东信中,亚马逊在坚持以客户为中心的理念和勇于创新的精神的基础上,采用以数据为基础的决策方式,为客户、股东和亚马逊人取得了又一个辉煌。

    以下是贝索斯2005年致股东信原文:

    致我们的股东:

    我们在亚马逊网站上做出了许多重要决策,这些决策是否行之有效,数据说了算。无论答案正确与否,结果是好是坏,数据都可以直观的表明我们的决定对错与否。这些就是我们最喜欢的决策类型。

    开设新的物流中心就是个例子。我们利用现有的物流网络来估算季节性购物高峰,为新功能创建数学模型。我们通过观察预期的产品种类,包括产品规格和重量,来决定我们需要多大的储存空间,我们是否需要射飞来处理单独运送的小尺寸或大尺寸产品。为了缩短配送时间,减少出库运输成本,我们根据与客户、交通枢纽和现有设施的距离远近,来分析理想的配送位置。定量分析可提升客户体验,同时改善我们的成本结构。

    同样,我们可以通过运用数学模型和数学分析来作出存货采购决策。我们希望能将现有产品存货立即提供给客户,为了维持相关的库存成本,我们希望把库存总量降到最低,从而降低产品价格。要实现这两个目标,我们需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求,以及预测该需求的可变性。我们通过供应商的历史业绩数据来预估补货时间。我们可以根据入库和出库运输成本、存储成本以及预期客户位置,产品在配送网络中的储存位置。通过这种方法,我们能够保证仓库中有一百多万种独特的产品能立即提供给客户,同时每年的库存周转率超过14倍。

    上述决策要求我们做出一些假设和判断,但在这些决策中,判断和意见只能起到初步作用。大量繁重的工作是由数学完成的。

    但是,正如您期望的那样,我们所有重要的决定并不都是以这种方式作出的。有时我们很少,或者根本不以历史数据作为指导依据,更不可能用以进行前瞻性实验,更不可能用以指导决策。尽管数据、分析和数学对决策具有重要作用,但是其决定性因素是判断力。

    我们的股东都知道,随着公司运营效率的不断提升和规模的不断扩大,让我们能够每年制定活动方案,为客户持续提供低价商品。我们当然不会仅凭数学模型或是根据历史数据,来做出如此重要的决定。事实上,每当我们进行降价,都会与数学模型给出的建议相悖,因为提高价格才是合理且明智的选择。我们掌握了大量与数据相信相关的数据。通过精确计算,我们可以预测出将价格调低一定的百分比,将带来多少额外销量。从绝大多数情况来看,短期内交易量的增长都能弥补价格的下降。然而,我们对价格弹性的定量理解也只是短期的。我们可以预估降价对本周和本季度销量的影响。但是,我们无法通过精确预测持续降价在今后五年、十年甚至更长时间内,对我们业务产生的影响。我们认为,通过降价的形式提高客户回报率和实现规模经济,来形成一个良性循环,以获得长期且客观的自由现金流,从而打造一个更具有价值的亚马逊。

    再比如,在2000年,我们邀请第三方在我们的“主要零售不动产”网站产品详情页面上直接与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品开启同一个产品详情页面似乎存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会给亚马逊零售业务带来冲击,考虑到以客户为中心的创新通常都会出现这种情况,要想看到效果,只能耐心等待。我们的买家指出,邀请第三方加入亚马逊网站会增加预测库存的难度,如果我们将“产品详情页面”丢给第三方卖家来做,我们可能会受到过多库存的困扰。还是我们想得太简单了。如果第三方可以为特定商品提供更合适或更优惠的价格,那么我们希望我们的客户都能轻松享受这一优惠。久而久之,第三方销售已成为我们业务成功的重要组成部分。第三方销售的产品数量占产品总量的百分比从2000年的6%增长到2005年的28%,同时零售收益增长了两倍。

    以数学运算为基础的决策需要得到广泛的共识,而以判断为基础的决策经常会引发争议,其有效性最快也要等到落地后才能有所呈现。任何不愿承受争议的机构,在作出第一类决策时都难以大展身手。在我们看来,这样做不仅会限制争议,

    还将极大限制创新思维和长期价值的创造。

    我们在1997年致股东信中为决策制定奠定了理论基础,以下是这封信的部分内容:

    我们将继续毫无保留地致力于客户至上。

    我们将继续以“长期市场领导地位”为投资决策的出发点,而非关注短期的盈利或是华尔街的短期反应。

    我们将继续客观评估我们的计划和投资策略的有效性,果断淘汰那些回报率极低的计划,并加大对运作良好的项目的投入。我们并不会驻足不前,取而代之的是不断从成功和失败中汲取经验。

    如果有足够的机会获得市场领导优势,我们将不怯于做出大胆的尝试。当然,我们并不能保证作出的所有投资决定都能有所回报,但至少我们能从这些经历中大有获益。

    我们是您可靠的伙伴,我们会结合强有力的定量和分析文化,做出大胆决策。在此过程中,我们以客户为出发点。根据我们的判断,这是创造股东价值的最佳途径。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • B2B营销的10个基本技巧

    作者:Daniel Newman,Daniel是Broadsuite的主席,有多年营销经验,他还写了两本书,是一名商业教授,也是女儿球场边的超级粉丝。

    2018 年,可以称为中国互联网行业由2C向2B转变的元年。

    互联网下半场已由概念变成现实,人口红利消失,C端市场增长放缓,市场主体由“人”逐步转向“企业”,互联网C端式微,B端崛起。

    B2B赛道在寒冬下逆势融资,如B2B电商平台,2018年共有114家获得融资,融资总金额超326亿元,远超2017年。中国互联网公司的市值排名TOP 5(阿里、腾讯、百度、美团、京东)同时转向B端。

    2019年,60%的企业会通过外部机构和合作伙伴的协助来完成自身数字化转型;38%的高层认识到和第三方技术专家的深度合作对未来自身发展的重要性,B端市场充满想象。

    中国互联网行业由2C向2B转变,整个市场的竞争加剧,为B2B营销人提供了更大舞台,但是挑战也只增不减。

    作者Daniel从“被发现”、“被看见”、“被听到”三个方面,总结了10个B2B营销技巧,干货满满,值得细读。

    " 被发现

    1. 官网:你的数字王国

    大多数公司都知道需要先建立一个网站,但没有意识到它有多重要。你的官方网站就是你的数字王国,在这里你可以分享你的品牌故事,把人们直接与你的公司联系起来,给人留下最重要的第一印象,给客户提供优质的体验和清晰的导航,打造一流的品牌形象。

    2. 内容:你的故事是什么?

    大多数公司都能很好地解释他们在做什么,但当需要使用更动态的内容(博客、视频、信息图表)来展示他们如何提供帮助时,他们就不擅长了。客户先会对相关的信息和知识做出回应,对产品和服务的要求则来得比较慢。请开始用不同的形式讲述你的故事。你讲得越多,你的故事就越有可能被人听到。

    3.SEO基础:中小企业真正需要了解的搜索内容

    通过搜索——通过搜索引擎优化(SEO)——被发现,需要建立一个高质量的常规流程,以及相关内容社交媒体,以提高品牌权威度和传播度。社交媒体经常被忽视,据研究表明,排名前八的搜索引擎优化因素中有七个与社交媒体直接相关。所以,得社会一点! 但请记住,你需要定期维护这些社交媒体渠道,否则你会失去活跃的客户。

    4. 社交倾听:在网上了解你的听众。

    战略性的部署社交媒体,从倾听你的竞争对手和你的受众开始,这样你就能对你所在的行业有一个完整的了解。观察行业从业者和有影响力的人在网上说了什么,做了什么,并重视思想领袖、竞争对手和消费者的策略。关注你的竞争对手的一个好地方是他们的博客。看看他们在说什么,他们的客户在说什么,他们的痛点在哪里。

     " 被看见 

    5. 社交媒体:将你的想法与世界联系起来

    也许没有比社交媒体更好的将你的想法与世界联系起来的方式了。这是提高公司网络知名度的极好方法。我需要跟您划重点建议的是,专注于分享你目标客户感兴趣的、非常有用且有针对性的内容。

    6. 付费媒体:把你产出的内容放在正确的位置

    每天只需几美元,AdWords等平台上的付费广告和社交媒体广告就能占据一席之地。如果你把你的范围缩小到一个非常具体的关键字或短语,一个广告就能正好发送到你的目标客户页面,这是个很值得投资的战略。如果你不知道你的目标人群在搜索什么关键词,你可以谷歌AdWords平台,它会给你一些信息。

    7. 升级内容:扩大可见范围

    每天都有很多新内容产出,很快就会被遗忘。一个合适的更新周期可以帮助您复现以前发布过的信息,以延长曝光期和扩大可见范围。

    例如,你可以把你六个月前写的一篇博客文章扩展开来:

    • 创建一个幻灯片动画
    • 在视频中重述这篇文章并发布到视频网站上
    • 在LinkedIn上重新发表这篇文章
    • 为视觉系观众建立一个信息图表
    • 把它展开为一份白皮书
    • 将内容投稿到行业趋势出版物

    8. 社交型销售:通过漏斗转化消费者

    虽然社交型销售允许销售人员使用社交渠道与潜在客户或现有客户直接分享公司的部分内容,但它比无效的垃圾邮件要好。共享的信息必须有上下文,重点应该放在开始讨论上,而不是推动销售。

    " 被听到

    9. 建立承诺:喜欢、关注、订阅

    当有人在网上找到你的公司时,就结束了吗?不是的。

    如果客户出现之后离开了,你的努力就白费了。所以保持联系来建立信任非常重要。

    让社交链接更容易被发现,这样人们就可以喜欢、关注或分享你的内容。为时事通讯或博客文章分发创建一个简单的电子邮件订阅表单。

    对于像白皮书或电子书这样的丰富内容,可以考虑限制内容,可以考虑通过交换基本信息才提供下载的策略。

    10. 在线参与:一对一的对话

    数字营销强调一对一营销的重要性,推动更好的客户体验,来赢得销售和用户留存。您的最终目标是开始并继续讨论下去,以吸引新的品牌拥护者、新客户和最终成为推荐者的长期客户。

    #写在最后

    数字经济中的竞争似乎相当激烈、势不可挡,但从另一个方面来说,网络使竞争环境更加公平。毕竟,最好的内容并不是广告费来衡量的,而是与读者建立了最有效的联系。如果你关注被发现、看到和听到的本质,不仅有可能在数字经济中取得成功,而且极有可能享受用户增长和有效曝光的福利。

    译 | 蔡沁  编辑 | SaaS研究院  

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2007年

    2007年,亚马逊Kindle问世,在数小时内就销售一空。

    作为阅读界的iPad,Kindle极大改变了人们的阅读习惯,给传统书籍以沉重一击。

    今天这篇2007年致股东信,贝索斯为大家讲述Kindle的诞生历程。

    原文如下:

    致我们的股东:

    2007年11月19日是一个特殊的日子。经过三年努力,我们终于向客户推出了Amazon Kindle。

    可能许多人已经对Kindle有了一定的了解,看到各大媒体争相报道Kindle,听到人们讨论Kindle,我感到很高兴。简单来说,Kindle是一个专业的阅读设备,可无线访问超过11万本书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与高级手机所用的一样,这意味着不论你身处何处,它都能保证你的账号处于在线状态。您可以直接在Kindle上购买图书,并可以在一分钟内将整本书下载下来。无需购买“无线上网服务套餐”,也不用签订长期协议或是支付月费,就可享受这一优质服务。

    Kindle采用类似墨水印纸张的电子显示屏,即使是在刺眼的阳光下,也不会影响阅读。用户初次看到这样的显示屏,都为之震惊。Kindle很轻便,易于携带,比一本平装书还要薄,却能轻松装下200本图书的内容。登录Amazon.com的Kindle产品页面,可以看到其他用户的评论,在此页面已有超过2000条的留言了。

    经过三年努力,我们真心希望Kindle能受到广大消费者的欢迎,但没想到会这么受欢迎。开售5.5小时,就销售一空,因此我们不得不快马加鞭,提高产能。

    Kindle源自于我们改进实体书的大胆想法。当然,我们做这个选择也是经过了百般的深思熟虑。任何一样东西,若是以同一种形式存在了500年之久,没有发生任何变化,要对它进行改造的话,将难于上青天。开始设计这一款产品时,我们就已经确定了这本电子书的最主要特征——所有具象的存在都将消失。在使用它阅读时,你不会因为纸张、墨水、胶水或是针迹,而影响整体阅读感受。因为,所有的这些物质外在都消失了,只剩下作者的精神世界。

    我们认识到,Kindle必须摆脱读实体书一般的阅读体验,因为只有这样,读者才能全身心投入到字里行间。我们也知道,如果我们企图复制传统书籍的每一个特征,那我们永远都无法冲破传统的禁锢,难以突破实现创新。因此,我们必须增加新功能,而这些功能是传统书籍无法实现的。

    亚马逊早期推出了一个模拟实体书店的线上图书商店。当时,人们都认为在线书店应该具有实体书店的所有功能。我曾屡次被问及同一个问题:“您打算如何实现电子图书的签售?”十三年后,我们仍未找到答案。我们没想过将实体书店的功能复制到线上图书商店,相反,从实体书店中,我们受到了很大的启发,并努力挖掘新媒体能够实现,而传统媒体却永远也实现不了的功能。我们不会举办电子图书的签售活动,同样,我们也无法提供一个可以喝咖啡和放松的舒适环境。但是,我们可以提供数以百万计的书目,用户可以通过评论决定是否购买,我们还有推荐功能,如“购买率这本书的客户还购买了……”。新媒体能实现的功能还有很多很多。

    下面,我将重点介绍Kindle的一些内置功能,这些功能在实体书上永远也实现不了。如果您看到一个不认识的单词,轻松点击就可查看生词解释。当然,您还可以搜索书籍。除此之外,您在Kindle上留下的旁注和划了下划线的句子将会自动保存到“云”,以防丢失。Kindle会自动保存您当前阅读的页面。如果您觉得眼睛疲劳,可以调整字体大小。最重要的是,Kindle用户可以直接搜索书籍,就能在60秒内找到想要的书籍。

    当我第一次看到人们这样做,他们都被这一功能震惊到了。我们对Kindle的愿景是,任何语言的出版书籍都可以在60秒之内获得。

    包括各大出版商在内的众多出版商都接受了Kindle,对此我们深表感谢。从出版商的角度来看,Kindle有很多优势。因为电子书籍永远不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者能够更便捷地购得更多的书籍。任何东西,只要不麻烦,人们都会选择它。

    人类和工具都在进步。我们改变了工具,工具也将改变我们。

    几千年前印刷术的出现,是工具发展的重要环节。毫无疑问,印刷术给人们带来了天翻地覆的改变。五百年前,古腾堡(Gutenberg)的发明大幅降低了图书的印刷成本。实体书开启了一种思想交流和学习的新方式。

    最近,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具也给我们的生活带来了巨大改变。我们更多地被那些零碎的信息吸引,时间一久,就难以长时间集中注意力。我很喜欢黑莓手机,因为它能提高我的工作效率,但是我不愿意用它来阅读长达三百页的文件。我也不想在台式电脑或笔记本电脑上阅读数百页的内容。正如我在这封信中已经提到的那样,如果一件东西操作起来更顺畅更简单,人们更愿意选择它。

    如果我们的产品是让人们轻松阅读那些零碎的信息,那么我们就会倾向于阅读碎片式的信息,而不愿意阅读内容过长的文章了。Kindle是专为长篇阅读材料而设计的。我们希望Kindle和后继推出的产品,能在之后的几年里慢慢让读者形成长时间阅读的习惯,与最近流行的碎片式阅读达成一种平衡。

    可能你觉得我像传教士一般语重心长,但我可以保证,这些都是肺腑之言。并不是只有我一个人这样想,我们公司还有很多人也跟我想的一样。对此,我感到很高兴,因为传教士的精神能帮助我们打造出更好的产品。还有一点,虽然我相信改进传统图书能很快取得进展,但作为这一新领域的开拓者,亚马逊不能徒有虚名。改进传统图书的目标终会实现,但是如果我们做得不好,这个目标将会由其他公司来实现。

    我们的团队热衷于推动公司每股自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们始终将客户放在第一位,我们就可以实现这一目标。我保证,未来我们将创造出比以往更多的创新产品和服务,我们也知道这一路上并不会一帆风顺。Kindle,就如同它的名字一样,将掀起一股新热潮,提升阅读体验。对于这一点,我们很有信心,也很乐观。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

    译|蒋敏 编辑|Dasein@LeanView

  • ToB运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论

    突破ToB企业发展的天际线,ToB运营需要懂得更多获客之道,以不变应万变。

    近1年,To B很火,To B运营也很火。

    2018年下半年开始,以腾讯为代表的各大互联网巨头,开始调整组织架构,布局To B业务。 

    同时在这1年多的时间里,To B项目的融资金额和融资次数一直处于行情前三的位置(数据来源:IT桔子)。 

    一时间,大量的资金、创业者、人才都在扎堆涌进企业服务这个行业赛道。 

    To B姗姗来迟,却来势汹汹。 

    但是呢,大家都没有太多经验可借鉴,都是在摸着石头过河。 

    在这样的一个大背景下,我想试着通过文字的形式输出:我对To B项目、商业模式、创业、运营等相关的一些实践与思考,和大家一起碰撞交流,携手同行,共同为To B领域创造价值。 

    刚好,最近我公众号有一部分To B运营的读者,问了我许多关于To B运营的问题。 于是,我打算先写下这篇“To B运营应该怎么做?”的文章,输出我对To B运营整体的一个理解和思考。 

    接下来, 正式进入主题:To B运营怎么做?目标、转化全流程、业务模式、方法论。   

    目标

    和To C 运营一样,开始具体落地运营之前,需要先找到你产品的核心目标,也就是北极星指标。 

    啥是北极星指标? 

    顾名思义,就像是北极星一样高高闪耀在天空中,在纷杂的产品世界中指引产品方向的核心数据指标。 不同的产品,北极星指标各不相同。 

    如果你负责的是类似于美颜相机这样的产品,那么你产品的北极星指标可能是用户完成修图的次数; 

    如果你负责的是类似于石墨这样的工具型产品,那么你产品的北极星指标可能是用户使用次数;

    如果你负责的是类似于滴滴打车这样的产品的B端运营,那么你产品B端运营的北极星指标可能是司机接单次数; 

    如果你负责的是类似于营销类SAAS产品,那么你产品的北极星指标可能是使用产品的商家数量; 

    等等。 

    看似简单的问题,现实生活中能思考清楚的人却是少数。 

    我曾经见到过一个特别极端的例子,大概讲的是前几年有一个做装修生意的创业者,听说社群运营比较火,于是就开始招人做社群运营,做社群运营的过程中,这个创业者让做社群运营的同事想各种办法提高社群活跃度。 

    有点商业常识的都知道,这不靠谱。 

    做装修的生意,北极星指标是啥? 

    是利润,是赚了多少钱。 

    做装修这种低频消费的生意,建群和北极星指标有什么关系?建社群意义何在?特别是提高社群活跃度的意义何在? 

    毫无意义。 

    因此,找到你业务的北极星指标是一件重要的事情,没有清晰的目标,再有效的执行,本质上都是在增加成本。 

    转化全流程

    找到你业务的北极星指标以后,接下来要做的就是: 

    转化全流程梳理,梳理并整理出整个转化流程中各个关键节点。 

    To C运营的转化全流程是啥? 

    我想你应该会想到:AARRR模型,获取用户——提高留存率——提高活跃度——获取收入——自传播。 

    同样,To B运营也会有这样的转化全流程。  

    To B运营转化的全流程是: 获取客户——付费转化——客户服务。  

    这里, 

    我以一个营销类SAAS产品为例,具体讲讲To B运营全流程的一个思考逻辑。 

    1)公司通过组建地推团队开始进行地面覆盖,拉新获客; 

    2)地面覆盖以后,就是转化,转化商家开始注册、使用公司的SAAS产品; 

    3)商家使用公司产品的过程中,开始给商家培训,并解答商家在使用产品过程中的各种问题;

    4)商家免费使用产品一段时间以后,开始引导商家付费; 

    5)商家付费以后,给商家提供各种服务支持; 

    6)商家使用产品的过程中,感觉不错,到了续费期后,商家再次付款购买企业服务; 

    以上是我对一个To B业务运营全流程的一个思考逻辑。To B运营全流程思考逻辑,是To B领域一个通用的思考方法,不同业务模式的To B产品,在运营上,方法会各有侧重,相应的做法也会有不一样。 

    如何不一样? 

    这里我就不细讲了,文章中下一模块我会进行详细讲解。 

    业务模式

    不同业务模式的To B产品有很多, 

    有SAAS类型的产品,包括:通用型SAAS和行业垂直型SAAS; 

    有销售与营销类型的产品,包括:CRM、客户服务、企业营销、进销存管理软件等; 

    有信息安全类型的产品,包括:网络安全、数据安全、云安全、应用安全、安全软件等等; 

    有云计算类型的产品,包括:云通讯、云存储、云安全等等; 

    有垂直行业信息化类型产品,包括:农业信息化、交通信息化、教育信息化、零售信息化类型的产品等等; 

    等等。

    To B产品类型是如此之多,这里我把所有To B类型的产品,大概分为4种类型的业务。  

    第一种类型的To B业务,属于“平台型”业务。 

    什么是平台型业务? 

    平台型业务就是项目的核心业务逻辑是企业帮助连接供需两端需求这样类型的业务。 

    比如:像美团这样的,连接用户和商家;像淘宝这样的,连接用户和商家的B2C型业务。 

    又比如:像一亩田这样的,连接农产品供应商和农产品采购商;像优优有车这样的,连接汽车修理厂和汽车零部件商的B2B型业务都属于平台型业务。  

    第二种类型的To B业务,属于“工具型”业务。 

    什么是工具型业务? 

    工具新业务就是给企业提供可以高效解决企业明确需求产品的业务。 

    比如:像给企业提供办公系统的钉钉;给开发者提供云计算服务的腾讯云。 

    又比如:像早期的拼多多,它给商家提供一个可以拼团的工具,商家用这个工具来连接喜欢折扣的用户。  

    第三种类型的To B 业务,属于“硬件型”业务。 

    什么是硬件型业务? 

    硬件新业务就是给企业提供实体硬件的业务。 

    比如:像给企业提供大屏幕硬件的业务;给餐饮店提供自动洗碗机硬件的业务; 

    又比如:给景区提供检票硬件系统的业务,给餐饮企业提供点餐硬件系统的业务,都属于工具型产品。  

    第四种类型的To B业务,属于“服务型业务”。 

    什么是服务型业务? 

    服务性业务就是你给企业提供的业务当中,需要有人力来完成服务的业务叫服务型业务。 

    比如:广告公司提供的广告服务,人力外包公司提供的人力资源服务。 

    又比如:像微盟、有赞这样的业务,除了提供SAAS产品之外,还提供一系列运营服务的业务。  

    以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 

    我再次强调, 以上分类不是绝对,不是唯一,也不是标准。 每一种To B类型的业务,运营方法论是什么? 接下来我一个个的讲。  

    平台型业务

    平台型业务运营应该怎么做? 

    可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。  

    这里我以美团平台作为案例,讲一讲我梳理平台型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:  

    1)获取客户 

    通过线上线下的方式获取客户, 线上获客的方式包括:线索获取、内容传播、广告投放等等; 线下获客的方式包括:地推、大会、分销商、线下活动等等。 平台获取客户以后,也就是客户开始在平台注册账号以后,开始进入下一个环节。  

    2)客户服务 

    客户服务环节,要解决的问题包括: 通过线上或者电话沟通的方式让商家开始用,并提供运营指导,帮助商家通过平台赚到钱; 通过用户下一单返利10元,交易满100返20等激励方式;通过成立美团大学、线下培训等客户成长体系搭建方式,来提高客户的活跃和留存。 等等。 在客户服务环节的核心目标就是帮助客户成功,让客户在平台上赚到钱。  

    3)付费转化 

    这个环节平台要解决的问题就是赚钱了,平台赚钱无非三种方式:提点;给企业卖广告等增值服务;第三方买单。 提点,这种方式不需要运营做什么过多的动作,把客户服务环节做好,客户赚到钱后,自然就可以进行提点。 给企业卖广告增值服务,这种方式就需要销售人员跟进。 第三方买单,销售去拓展愿意买单的第三方。 

    以上就是我对一个平台型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    工具型业务

    工具型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化

    这里我以“钉钉”作为案例,讲一讲我梳理工具型业务,运营应该怎么做的思考逻辑:

    1)获取客户 

    更多获取客户的方式是:通过线上的品牌传播、广告等手段来获取,线下更多是偏大客户销售。  

    2)客户服务 

    获取用户之后,用户开始使用钉钉产品,使用的过程中,客户服务部门开始介入。 客户服务部门的介入主要解决的问题是,帮助客户解决使用工具过程中的各种问题,以及帮助客户更好使用工具,提升客户团队协作的效率问题。  

    3)付费转化 

    一般多数类型的工具型产品都是免费+增值服务,或者是免费一段时间,试用期结束后需要付费。 

    因此将客户转化来付费,可以有两种转化路径。 

    一是:试用期结束后,直接线上转化,通过转化策略产品化的思路进行线上转化。 

    二是:如果线上转化没成功,通过后台数据查看,过了某个时间点,就可以销售跟进直接转化。 

    以上就是我对一个工具型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    硬件型业务

    硬件型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户并付费转化——客户服务

    这里我以景区的验票硬件系统为例,讲一讲我梳理硬件型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户并付费转化 

    获客方式来源于线上线下。 线上获客方式有:百度SEO,电商网站售卖等等,当在线上获得销售线索以后,接下来由销售跟进,进行客户转化,卖出硬件,获取收入。 线下获客方式有:直销,发展分销商销售、线下活动、参加行业会展等等方式获客,并把硬件直接卖给客户,获取收入。  

    2)客户服务 

    卖出硬件以后,需要解决客户的安装、调试,维修等问题。 有的硬件企业会有自己的安装、调试,维护团队进行服务跟进。 有的硬件企业会和产业链的其它服务商对接,让其它服务商来进行后期的客户服务。 

    以上就是我对一个硬件型业务运营应该怎么做的一个思考过程。 

    服务型业务

    服务型业务运营应该怎么做? 可以参考这样的思考逻辑:获取客户——客户服务——付费转化。 

    有的服务型业务必须先收到钱才会给企业提供服务,比如提供人力资源服务的、提供代运营服务的企业。 有的服务型企业,必须先提供客户服务,才能收到钱,比如有的垂直领域营销类SAAS解决方案综合服务商,这些服务商需要先想办法帮客户成功赚到钱以后,再从营业额中分佣。

    这里我以一家做餐饮营销类SAAS的公司为例,讲一讲我梳理服务型业务,运营应该怎么做的思考逻辑: 

    1)获取客户 

    通过活动、品牌推广、SEO等线上方式获客。 通过渠道、分销、BD等进行线下销售获客。  

    2)客户服务 

    企业产品是一个营销类的SAAS,因此,提供整体的服务+产品解决方案就显得尤为重要了。 运营这个时候最需要发挥的作用就是,培训商家怎么用户产品; 帮助商家做好用户运营,帮助商家做好用户增长,最终帮助商家实现业务增长。 关于客户服务这个环节,有C端用户增长、用户运营经验的从业者会做的更好。  

    3)付费转化 

    这个时候的收费可能是在收软硬件的基础费和服务费,也可能是按帮助卖出商品销售额来提点,具体情况,和不同类型的商家合作,收费形式就会不一样。 以上就是我对一个服务型业务运营应该怎么做的一个思考过程。  

    最后, 

    我想讲:我说的可能都是错的,毕竟解决问题还是要回到具体产品、具体场景来思考,才能得到有效的答案。 不过,关于To B运营应该怎么做的这个思考逻辑,希望对你有帮助。


    文|丰宪飞

    来源|小飞哥笔记

    编辑|Dasein@LeanView

    (参考文章:一文读懂ToB运营|三节课) 

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2006年

    新业务如何开展?

    我们以目睹过太多企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也认识到发展新业务的必要,咬紧牙关坚持着。

    但是,到头来却收效甚微。

    到底是哪个环节出了错?

    下面这篇来自贝索斯2006年致股东信,将为大家揭晓:

    致我们的股东:

    以亚马逊目前的规模,要培育出一个对公司意义深远的新业务,不仅需要制定一些标准,还要有耐心和注重新业务开拓的企业文化。

    我们现在的业务仍具备巨大潜力。它们正在快速成长,为我们带来很高的资本回报率的同时,也能在非常大的细分市场中正常运作。我们目前业务的这些特质为随后开展任何新业务树立了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前,我们坚信,新业务不会令投资者失望。我们坚信,新业务能发展到一定规模,并能成为公司发展的重要推动力。

    此外,我们还相信,即使这项新业务不够完美,但我们有能力在这个庞大的市场中向客户提供具有显著差异的产品和服务。如果没有做到这一点,那我们就难以扩大这项新业务的规模。

    人们经常问我:“你打算什么时候开实体店?”开设实体店的确是实现公司扩张的一个绝好机会,但我们从未考虑过。除了上面提到的方式符合我们启动新业务的标准,其他的都不达标。实体店网络可能达到的业务规模确实很有诱惑力。但是,我们不知道如何平衡低资本和高回报;实体店零售业是一项谨慎而又传统的业务,各项服务都已得到完善;如何创造对客户有意义、并具有差异化的实体店体验,我们毫无头绪。

    当您看到我们涉足一项新业务时,那就是因为我们相信它达到了我们开展新业务的标准。收购Joyo.com(卓越网)是我们为世界上人口最多的国家/地区提供服务踏出的第一步。中国的电子商务仍处于初期阶段,我们相信这是一个绝佳的商机。在鞋类、服装、百货等领域,我们拥有强大的创新力,并有能力做大规模,同时收获较高的投资一包,从而真正改善这些领域的客户体验。

    亚马逊物流是亚马逊网络服务的API接口,可将我们1200万平方英尺的配送中心网络变成一个庞大且复杂的计算机周边设备。只需每月支付一定费用(配送中心的租金为每美立方英尺45美分),您就可以将您的产品存放在我们的配送中心网络中。

    您可以联系网络服务通知我们即将到达的货物,或告知我们选取物品的数量、以及物品的送货地点。进行以上步骤不要求您必须电话联系我们。这项业务能给客户带来与众不同的体验,在业务规模扩大的同时,还能给我们以达标的资本回报率。

    Amazon Web Services是另一个成功的新业务案例。借助AWS,我们正在开展一项新业务,主要针对新客户群——软件开发商。目前,我们所提供的10种不同的网络服务,已经形成了一个拥有超过24万注册开发人员的社区。我们面对开发商的广泛需求,如存储和计算能力,开发商早就提出了需求。

    在过去12年不断扩大业务规模的过程中,我们积累了大量这方面的专业知识。带着高度差异化的产品和服务,我们已准备好将这项新业务打造成经得起时间考验、高收益的伟大产业。

    一些大公司由于缺乏耐心和重视业务培育的企业文化,很难将新业务做大。我认为,亚马逊的企业文化为极富潜力的新业务提供了尽可能多的支持,这也成为亚马逊竞争优势的一汪取之不竭、用之不尽的活泉。

    同其他公司一样,亚马逊的企业文化不仅反映了我们的意志,也反映了亚马逊的整个发展历程。虽然亚马逊目前还很年轻,但是我们已经取得了一些不凡的成绩,我们已经将好几个业务扩大了规模。我们公司有很多员工,亲眼目睹了亚马逊从几千万的规模发展到收益达到数十亿的大企业。

    在我看来,这些宝贵的第一手经历和植根于这些成功事例的企业文化是亚马逊成功的重要原因。亚马逊的企业文化要求这些新业务必须具有巨大潜力、创新性和差异性,但并不要求它们从一开始就要有庞大的规模。

    记得1996年,亚马逊图书销售额突破了1000万美元,这让我兴奋不已。现在,我们也难以抑制我们的兴奋之感,因为我们的收益已经从零增长到了100.1亿美元。如今,只要亚马逊有一项新业务收益达到1000万美元,就意味着公司总收益从100亿美元增长到了100.1亿美元。

    对于我们运营着营收达数十亿美元的现有业务的高管来说,这可能早已不是什么稀罕事。但是,他们还是被震惊到了。他们关注新兴业务的增长速度,并会发送电子邮件表示祝贺。这是一个相当酷的经历了,作为企业文化的一部分,我们感到十分自豪。

    根据我们的经验,如果一项新业务发展势头强劲,那么它将会在三到七年内对整个公司的经济收益产生重大影响。我们已在国际业务、非媒体业务和第三方销售业务上证实了这一时间表的合理性。目前,我们销售收益的45%来源于国际销售业务,34%来源于非媒体业务,28%来源于第三方销售业务。如果我们正在培育的一些新业务也能取得如此成功,我们将会非常高兴。

    从庆祝销售额首次突破1000万美元到现在,已有一段时日了。随着业务的不断成长,我们将努力维持支持新业务发展的企业文化。我们会秉持谨慎的态度,并注重资本回报和可能达到的规模,以及推出客户关心的句偶差异化的产品和服务。当然,我们的选择也会出错,我们也会经历失败。但是,我们会谨慎作出每一个选择,并为之全力以赴,同时保持耐心。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • 增长五线第4线——爆发线,企业指数级增长的“超级武器”

    “没有哪个CEO不想让自己的业务增长。”

    增长地图可以设计增长线,但CEO们都想在赛道上实现“超车”,获得指数级的增长,而这就是接下来要提到的爆发线了。

    01. 爆发线:让业务指数级增长


    所谓“爆发”,与线性的增长模式不同,是一种跨越性的发展,是指数级的发展。

    爆发线具备两个特点:

    • 快——拥有爆发线的公司是典型的快公司;
    • 裂变——具有指数算法的逻辑。

    从某种增长的视角,可以将公司分为三种类型:

    • 增长黑洞型:公司的增长已经陷入了黑洞。核心用户群已经流逝,品牌价值衰退严重,增长进入了黑洞,比如凡客。
    • 算术增长型:公司处于从1到n的阶段,进入新的区域、推出新的产品,深度开发就有区域和客户,比如一些欧美公司进入中国市场,或者中国公司进入东南亚市场,这也是大多数公司在成长中要经历的增长路径。这种增长模式是在原有的市场地图上做加法,实现新的增长,是有天花板的。
    • 指数增长型:具备爆发线的设计能力的公司,如拼多多。

    02. 如何设计爆发线

    今天的企业面对的最大势能就是数字化,企业如果还未推行数字化转型,是难以实现爆发式增长的。

    数字化是爆发线的必要基因

    成立于上世纪末本世纪初的亚马逊、谷歌、阿里巴巴和脸书,这些千亿美元市值的企业,无一例外拥有数字化基因。

    在数字化浪潮下,未来只有三种企业:

    1.原生型数字公司

    这类公司自诞生起,就具有互联网心态,就有数据积累,未来可以依据大数据积累完人工智能精华,BAT、谷歌、亚马逊、脸书就属于这类公司。

    2.再生型数字公司

    这类公司的特点在于未来从事的是传统业务,但是创始人将其互联网化、数字化,使得公司具有后天的数字化特点,当然这类公司的估值比同行业的传统企业高10倍,甚至百倍。这个类型的代表公司有苹果、小米、共享单车。

    3.传统公司

    数字化的背景下,新技术的应用速度越来越快。

    数字化是基因,但并非所有数字化公司都能获得指数级增长。实现指数级增长的关键在于企业是否掌握了设计爆发线的能力。

    典型的业务爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。一条好的业务爆发线需要同时具备这两条途径。

    设计产品爆发线

    好产品是增长的根本,打造一个具有爆发性质的产品,需要做好四个因素:风口、创新、效率、快。

    1.风口:成倍提升用户体验的大机会

    这个风口指的是市场的风口。市场的热情是改善用户体验的大好机会。

    只有成倍提升用户体验,消费者才能显著感觉到企业在产品使用方面所作出的调整,如果用户体验之提升了3%或5%,消费者是感觉不到的。

    大机会是这个风口的潜在市场规模,它决定了你能否吸引人才、资源和资本。

    俗话说:“风口来的时候,猪也能飞起来”,因此,企业要抓住风口,同时也要稳住步伐。

    2.创新:抓住技术与模式

    设计产品爆发线,需要具备“天时”、“地利”和“人和”。

    “天时”,即能成倍提升用户体验的好机会;“地利”,即技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源。

    强大的技术背景,不仅有助于提升产品性能,不断完善用户体验,还将推动创新,从而促进企业内部结构和资源配置的优化。

    当行业技术发展到一定阶段时,也会促进商业模式的创新。通过商业模式创新实现的爆发新产品往往是把具有强大传播性的基因融入业务模式中。

    3.效率:警惕暗处的陷阱

    大多数情况下,用创新抓住提升用户体验的机会就等于成功了一大半,但如果实现这种体验的代价是降低企业效率,那么你的企业很有可能已经在不知不觉中掉入了增长黑洞。

    从表面上看,创新成倍提升了用户体验了,选择了足够大的赛道,也通过商业模式创新抓住了机会,并在短时间内获得了用户的爆发性增长,但当补贴停止时增长也就停止了。

    本质上,这些企业不但没有提高行业效率,甚至造成效率的下降。

    4.快:资本驱动

    在爆发性增长中,“快”极为重要,它意味着压倒性的兵力投入。一个大风口,往往是被一群创新人才追逐的,谁拥有更多资源,能够更先占领市场,谁就有决胜权。

    增长型爆发中资本的加持尤为重要。滴滴在与快的追逐中,一路“烧钱”,一路“打仗”,以“付费补贴”方式,把市场做到迅速爆发。

    设计传播爆发线

    传播爆发线既适用于数字型公司,也适用于虽然业务传统但希望通过数字化来进行传播的公司。

    如果企业的业务类型是非数字化的,那么传播爆发线就成了业务爆发的唯一途径,更应引起企业的重点关注。

    传播爆发线的设计需要三要素:

    1.打造社交货币

    说到社交货币,就不得不说沃顿商学院营销学教授乔纳·伯杰在其著作《疯传:让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》中提出的STEPPS原则:

    S:社交货币(Social Currency)——人们都倾向于选择标志性的身份信号作为判断身份的依据。

    T:诱因(Trigger)——让你的产品与意见经常出现在人们视野中的东西挂钩,不断激发人的联想(增加其激活率)。

    E:情绪(Emotion)——社交媒体上“疯传”的情绪具有高唤醒性,这种唤醒同时体现在生理和心理两个方面。

    P:公共性(Public)——在社交媒体上利用人的从众心理,增加营销的可视性,进而放大这种从众性。

    P:实用价值(Practical Value)——在社交媒体上研究你想要传播的信息对其他人到底有何好处,如何把这个好处有效放大。

    S:故事(Stories)——设计信息传播的时候要注意把产品的利益点和故事相结合。

    如果你在互联网上设计的产品或营销方式能够有效植入“社交货币”,你的产品就有被疯传的机会,所以对社交货币的捕捉,会让你的产品、思维、行为像病毒一样入侵和传播。

    2.借力头部流量

    在爆发式的社交裂变中,企业还要抓住头部流量。

    通过与一头部流量合作,更利于将产品推向广大受众群体,从而实现用户倍增。

    3.社交病毒扩散

    传播爆发线的崛起往往具备“传染性”的特质。“传染性”是指向病毒一样具有高链接、高连带、高生长的特质,而社交链条,就像是病毒传播的渠道。

    今天许多公司开始通过抖音进行营销,从本质上说就是想打造一条传播爆发线。在短时间内,这些公司通过在抖音上传小视频涨粉不少。

    所谓爆发,必须把业务融入“天时、地利、人和”中去,但在具体操作时,也可以借助本站提到的普遍规律。

    #总结

    1.撤退线、成长底线和增长线都是做加法增长,而爆发线是在做乘法增长,甚至是指数级增长。

    2.如今市场环境最大的势能即数字化,企业如果没有按下自己数字化的按钮,就无法撬动爆发线。

    3.数字化是爆发线的必要基因, 近30年来,过千亿市值的创业公司,无一例外全部都拥有数字化基因。

    4.典型的爆发途径有两种:产品爆发和传播爆发。

    5.产品爆发的核心在于如何有效地把疯传的基因设计进产品,甚至是业务模式中。打造产品爆发线的四大要素是:风口、创新、效率和快。

    6.传播爆发线设计的核心有三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。

    参考资料:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 中小SaaS企业推广获客全攻略

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    中小 SaaS 企业的获客招式分为两派——有钱派和有意思派。巨头背景/不差钱的有钱派自然好理解,找金主爸爸要渠道要流量,或者疯狂砸广告就是了。虽然我也会吐槽这么做转化不好看,售后承接会出现各种问题,奈何有钱就是可以为所欲为。有意思派就比较有意思了,3000块招个实习生每天做转载公众号就妄图做内容营销;亦或者做张海报搞一个优惠券,就把自己当成了企业服务领域的拼多多了。

    获客渠道的搭建是一个慢工出细活的过程,有长效也有短效渠道,有付费也有免费渠道,毕竟你不是鳌拜所以不能你都要。

    那么,中小 SaaS 企业如何选择获客渠道?我特别邀请了曾经的同事&创业伙伴赣宁做了梳理,希望能为刚入行或者刚刚接手新产品的你提供一些建议,起到一点抛砖引玉的作用。

    如果你有更好的方式方法,也请在评论区交流。 

    01.中小 SaaS 企业获客的困境和挑战

    鲁迅说:不幸的企业都是一样的预算紧张,幸福的企业则各有各的渠道。

    中小企业的首要任务是打磨产品,但是与此同时也要开始思考如何建立一个适合自己产品的有效获客渠道,帮助企业解决活下去的问题。

    钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道,到稳定的线索转化率,再到最后能够保证稳定收入,则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略,切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发,而是追求持久有效的增长。 

    02.各推广方式的优劣势对比

    首先,要选择渠道需要了解渠道。中小SaaS企业常见的渠道如下所示:

    中小SaaS企业推广获客全攻略

    总的来说,中小SaaS企业获客可以分为4大类,官网/渠道/销售/内容营销,每个渠道的优势、劣势以及优先级已经列在表格里。你可以根据自己公司的能力特点、团队成员的构成以及细分行业,选择适合自己的推广渠道。

    03.推广的常见误区

    当然,指明渠道的方向之后,并不意味着推广工作能够一帆风顺。除了合适的团队成员,有效的推广策略和强执行力,新手还常常碰到以下误区:

    官网内容太多或太少

    官网内容太多或太少都不行。太多了,内容很难做到多而不杂,说实话,一家小公司真没人关注你老板姓什么;内容太少了,则不能传递出公司定位和产品特点;作为 SaaS 公司,最重要的是要说清楚三件事:1 你家产品能解决客户什么问题。2 为什么选你家的,有什么区别。3 介绍一些成功案例,让我信服。其他的内容有也可以,但是不要喧宾夺主,没有也不要紧。

    注册流程过于简单或复杂

    注册流的优化和“啤酒尿片”差不多,基本上属于复古增长理论被提了几十年了。但是部分SaaS企业受制于销售部门的压力或者是对于线索数量的不合理 KPI。会设置过于复杂或者过于简单的注册流程。在我看来,除了有效联系方式这一必填选项外,再根据自己产品的特点,拿一两类到能够说明用户特征的信息就够了。

    渠道疏于维护

    渠道建设起来后,就放任自流。在渠道的第一波资源被榨干后,没有运营的渠道就会陷入疲劳期。在公司看来,渠道就失去了价值。实际上再运作一下,说不定还能老树开花。用合理的渠道政策刺激,定期的内容分享等等,才能保证渠道有活力地运转。

    初始销售团队素质不过关

    小公司产品不好卖,对于优秀销售的吸引力有限。老板也觉得随便招个人就差不多,实际上好的销售不仅能够完成营业额,还能够为公司提供大量输入,毕竟销售才是最懂客户的人。这些输入,对于发展初期的公司颇有益处,能够帮你优化产品、调整定价以及包装解决方案。

    销售单打独斗,无协作

    销售团队需要和其他部门达成各种良好的协作,才能达到线索等内容能够高效运转。让销售能够在前线有足够的弹药,带回来的线索也能尽可能的得到转化

    内容营销急功近利,期待篇篇10w+

    企业服务相关的内容从来不是立竿见影的,也不可能达到篇篇10w+,踏踏实实做好每一篇内容,体现产品的价值才是王道。(拓展阅读>>「转载」企业自媒体,都是伪命题)

    内容营销盲目做,缺乏规划

    内容部分切记不要盲目的去做,一定要有重点有规划的去做,将产品基础的内容做好,服务好你的客户,解决你客户的所有需求,这些基础工作是第一步也是重点。第二步是案例内容,根据你的客户出能够具有价值和传播的实际案例。第三步是品牌内容,穿插着做,让自己的产品能够在行业里面曝光发声。做好这几步之后再去考虑发挥想象力。

    (拓展阅读>>如何定义 SaaS 内容运营)

    只要有渠道,不管3721,都上!

    不是推广的渠道和方式越多越好,而是要找到适合自己产品特色的主要推广渠道,将ROI最大化。

    光做推广,不看数据

    用数据说话,渠道好不好,数据一看就明了。提前做好数据埋点,数据最好能够监控每个重要的推广节点。

    盲目定义推广渠道或方式行或不行

    每种推广渠道或者方式,在数据出来之后,也别急着否定或肯定,一时的数据不具有代表性。多从不同维度分析一下,找找行或不行的原因,并且持续优化推广渠道或方式的流程

    盲目模仿,照搬推广方式

    在别人那能够有用的方式,照搬不一定有用,在学习别人的方式之前,分析一下自己适不适合这个方式。

    推广渠道和方式,想要立马见效

    不同的推广渠道或方式,产生效果的时间周期不一样,不是所有的都能立马见效。重点是找到适合自己当前阶段的推广渠道或方式重点做。

    每天想着不花钱的爆炸式增长

    虽然不是所有的渠道或方式都需要立马花钱,有些方式可以先不花钱,用时间去慢慢尝试。但最好的方式是两者结合,具体结合方式根据公司现状而定。并不是一味的最求花钱或者最求不花钱的方式。


    文|周赣宁

    来源|图图的运营事

    编辑|Dasein@LeanView

  • 增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    “不落实到增长的营销和战略,就不是好营销。”——尼尔玛利亚·库马尔

    增长线:企业的比利牛斯地图集

    “对于创业者而言,最初的‘地图’可能并不是最重要的,但‘开始行动’很重要。”

    战略管理领域有一个著名的比利牛斯山地图的故事:

    在一次军事行动中,一支匈牙利侦查小组在进行地形勘察的任务中,突逢暴风雪,在阿尔卑斯山中迷了路。身陷困境的队员们被交加的风雪慢慢磨去了意志。就在队员们快要绝望的时候,一名队员突然在衣兜里发现了一张地图。大家顿时有了希望,借助着这张地图,重新规划了路线。最终,大家回到了军队。

    这时,戏剧性的一幕发生了。上尉说这张地图是错的,它并不是阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山的地图。

    错误的地图都能起到作用,更不要说是正确地图的制胜作用力。

    企业做增长规划,最重要的是如何设计这张“增长地图”上的增长线。

    「企业增长线」

    企业增长线,即企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    增长线的要诀在于“攻”,而成长底线的核心是“守”。

    设计增长线的目标只有一个,就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。

    如何设计增长线?

    设计增长线之前,企业需要设计增长地图。

    增长地图是企业的发展矩阵,企业一旦设计了增长地图,就能清晰的判断未来可以增长的方向,清点手中可以增长的底牌,以及与其在早于竞争对手模仿是可能选择的增长路径。

    增长路径的选择是中国企业普遍面临的问题。

    用结构化的逻辑设计增长地图

    企业可以增长的路径有很多,把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化,就形成了企业整体的增长地图。

    如何分解是增长地图设计的关键。

    分解的增长机会点很多,但更重要的是把这些机会点有效地连接成一张地图。设计好增长地图后,企业未必布局所有的增长路径,而是可能在若干个周期中去锁定其中一个或一些增长路径,然后根据竞争环境的变化,动态选择布局增长点。

    因此,增长地图的设计是构建“好增长”的第一步。

    用问题树的方式设计增长地图

    案例分析:龙腾出行

    龙腾出行目前是一个全球化的智能出行服务平台,专注于机场与高铁站商圈的消费服务,通过智能场景服务与移动互联网技术全面提升用户的出行体验。

    2010年,龙腾出行的销售模式以直销为主,分销为辅。就在这一年,龙腾出行开始增长乏力。

    增长五线第3线——“以攻为守”的增长线

    问题一:业务发展出现瓶颈。

    龙腾出行虽然因为新业务锁定了大量客户,但是很难形成再一次的采购循环。

    问题二:未能掌握核心定价权。

    2009年,龙腾户型投入了大量资源进行网点开拓,还增加了主要机场的国际航班服务以及香港服务,网络更完善,大型机场休息室数量增多,让使用量的得到了明显提升,但是机场的服务及维护成本急剧上升,在当前的业务量下难以维持。

    问题三:竞争激烈。

    全球最大的专业机场贵宾休息室整合运营商PRIORITY PASS(PP卡)开始进军中国市场。

    作为全球独立机场贵宾休息室产业的创始者,PP卡当时的主要精力没有全部投向中国市场,而是根据其国外用户在中国出行的分布,有选择性地在中国与主要机场合作。

    一旦PP卡决定全面进入中国,其积累的庞大海外客户群体与多大600多家休息室网络将对中国市场的相应业务进行洗牌。

    如何对抗PP卡的进攻,形成业务壁垒是龙腾出行当时的难题。

    问题四:增长区间应该如何设置。

    龙腾出行的高层认为银行和保险公司这些客户资源是极其稀缺的财富,如何衍生出新的业务增长点尤其关键。

    但是龙腾出行计划增加更多的高端延伸服务来建立服务优势,以多个增长点来扩大利润区,但是如何来延伸,依据何种增长逻辑来延伸成了核心难题。

    「解决方案」

    方向一:坚持机场贵宾产品不变,进行市场调研,判断产品对终端用户是否有吸引力。

    方向二:增加终端用户的使用权益范围。

    方向三:扩展业务领域,进入新领域。

    面对同行业有着多年经营经验的竞争对手,企业一方面要求增长,另一方面也要形成壁垒。如果形成不了壁垒,增长就缺乏护城河。

    好的业务增长设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有增长路径的系统集合,并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。

    这些增长路径以及增长路径下的增长点,就是企业决胜竞争、不断进行业务扩张的底牌。

    #总结

    1.比利牛斯山地图的故事告诉我们,连错误的地图都具备战略意义,那正确的地图在商战与增长中就更具有重大意义。

    2.增长线指的是企业从现有资源和能力出发所能找到的一切业务增长点的总和。

    3.增长线设计的重要思想工具是增长地图,增长地图就是要从市场增长去设计业务的增长线,把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

    4.企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

    5.设计过增长地图的公司,就能清晰诊断出公司可以增长的方向,清楚手中有多少增长的底牌,以及竞争对手一旦模仿,有哪些新增长路径可以布局。

    6.关于增长地图的设计,有两种方式:一是用结构化的逻辑,二是用问题树。

    7.好的业务增长线的设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有路径的系统集合,并依据外部环境和竞争不断变化。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线第2线——成长底线,B2B企业增长的“护城河”

    “一家好的企业,是能够建立持续交易的企业。”——包政(著名战略咨询专家)

    上一篇文章我们探讨了增长五线的第一线——撤退线。撤退线是企业经营的一个重要环节,它能够优化企业内部资源配置,提高企业经营效率。

    今天,我要给大家带来的是增长五线的第2条线——成长底线。

    01.成长底线:确定你的增长基石

    所谓成长底线,也就是企业或业务发展的生命线,也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础,这条线上的业务能够保证企业的基础业务,为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

    02.如何设计成长底线?

    原则一:占领所在行业的战略咽喉

    “蛇有七寸,在头之下,腹之上,觑得清,击得重,知其要害之处,得之矣。”每个行业好比蛇,都有自己的“七寸”,或者也可以称为“战略咽喉”。

    以大数据为例,数据源的获取就是这个行业的“战略咽喉”。所有从事大数据行业的人都知道,有数据源就是矿藏本身,是有卓越价值基础的公司。

    案例分析:TalkingData

    TalkingData,即北京腾云天下科技有限公司,最开始专注于提供对移动应用产品数据的基础统计分析的产品与服务,成为专门针对开发者的服务平台。

    考虑到许多移动应用开发者没有开发移动分析SDK(Software Development Kit,软件开发工具包)的能力,导致无法通过自己的渠道获取有关移动应用的数据信息,从而无法判断App的运营情况,并及时改善产品。

    针对这一用户特点,TalkingData开发出了以方便植入其他移动应用的移动分析SDK。移动应用开发者付费后,可实时获取由TalkingData SDK收集的应用使用者(也就是C端用户)的详细统计信息以及TalkingData提供的数据分析结果。

    TalkingData掌握这一关键资源能力后,建立了与应用开发者间的交易结构,构建了以提供产品服务进行收费的盈利模式和B2B2C的业务系统,落实了应用开发者服务平台的定位,逐渐形成品牌。通过不断服务于不同移动应用开发者,TalkingData逐渐积累数据,形成了自身的关键资源能力——数据源。

    SDK业务就是TalkingData的成长底线,只有把这个业务不断控股好,才有后续业务展开的基础,而这个数据源也成为移动大数据行业的“战略咽喉”之一。

    注意:“战略咽喉”会随时代更替而变化,如果你能抓住你所处行业的“战略咽喉”,那你就能构建出自己的“天空之桥”,拥有坚实的成长底线。

    原则二:挖掘业务护城河

    “投资的关键在于确定一家制定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”

    股神巴菲特,就是一个善于挖掘“好公司”的人。然而,他的“护城河”是什么?他又是如何建构“护城河”的呢?

    巴菲特认为,寻找那些拥有可持续竞争优势公司的关键,就是看他们有没有经济护城河。

    经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质。有护城河的公司就是有坚实的成长底线的公司。

    护城河的形成因素:

    「无形资产」

    无形资产包括品牌、专利或者政府牌照。

    1.品牌护城河

    具有合成和价值的品牌能让企业拥有定价能力、可复制的商业模式以及可持续的利润,如可口可乐和苹果公司。

    2.专利护城河

    并不是专利都可为企业保驾护航,但如果企业的主要产品受到专利的保护,避免对手复制,企业也可以在一段时间内拥有护城河。

    如《我不是药神》中的药物“格列宁”就受专利保护,所以生产它的企业有定价权,存在竞争壁垒。

    3.监管或政府牌照护城河

    如果政府的规章制度使得竞争对手不可能进入市场,那你的企业几乎就成了垄断企业,监管形成的这条护城河产生的利润非常可观。

    「转换成本」

    为了保障公司的成长底线,企业可考虑提高客户的转换成本。高转换成本为公司带来了护城河。

    所谓转换成本,即客户从某一厂家或供应商转到另一厂家或供应商可能需要承担的费用支出。

    假如你上一部手机是苹果,并且你还订阅了一些付费app,你现在要换成安卓手机,那么这些订阅信息将不能同步。

    「成本优势」

    成本优势,是指在与同行的竞争中,首先不靠量利润,而是把规模做起来,规模大了后,企业能获得经验曲线和学习曲线的红利,从而获得降低成本、提升价格竞争力的优势。

    「网络效应」

    网络效应,指的是越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。

    例如滴滴,就是典型的受益者。滴滴用户具有双边网络属性:乘客与司机。乘客越多,司机接单的概率就越大,同时使用滴滴的司机越多,乘客等待时间就越短,乘车费用越低,也反向推动更多的乘客加入。

    注意:网络效应会让客户价值随着网络本身的节点指数增长,因此,具有网络效应的公司,客户不容易流失有了护城河还不够,你还需要坚固的成长底线,以守护护城河。

    原则三:构建客户基石资产

    客户资产也是构建成长底线的重要来源。

    「客户基石资产」

    客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量,以及这些客户能为你创造的终身价值。客户基石资产才是企业最稳固、持久的增长因素。没有稳定的客户基石资产,公司业务会随时被竞争对手吞噬。

    「超级用户」

    最忠诚的客户就是超级用户,他们是某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户,是企业的忠实粉丝。这群客户对于企业的产品和服务有极高的用户度,甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。他们的一个典型特点,就是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡,这样以来,企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

    互联网公司用超级用户来做留存于利润区。在今天这个流量红利被瓜分完毕,已经形成既定格局的情景下,企业开始由流量思维往客户资产思维转型,留存客户显得尤其重要。

    超级用户,由于“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。因此,运营好超级用户,提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点,更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

    #总结:

    1.成长底线堪称企业发展的生命线,这条线起码起到一个极其重要的作用——保护基础业务,为企业向其他地方扩张提供基础的养分。

    2.成长底线是企业获得健康稳定发展的一条增长线。

    3.拥有了成长底线的公司,就具备了一定的定价权,也才能具备多业务扩张的选择。

    4.成长底线设计的三条原则:占据所在行业战略咽喉、挖掘业务护城河、构建客户基石资产。

    5.战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节,布局战略咽喉相当于“打蛇打七寸”。

    6.护城河是持续竞争的重要来源。忠诚度管理、超级会员、锁销都是构建客户基石资产的重要策略。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 增长五线|“以退为进”的撤退线

    “一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”—军事理论家 A.H.约米尼

    大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会让自己置于“任人宰割”之境地。

    他们认为增长就只能是向上的趋势,容不得丁点下降。然而,一直保持增长,只是人们理想的境况;现实情况中,一味追求增长,而失了理性、失了阵脚,反而适得其反。

    因此,适时的减法和撤退,长期来看,其实就是在做反向增长。

    《孙子兵法》中的“归师勿遏”,意思就是说军队欲归国,不要去阻止、遏制,如果制止,会遇到他们拼命的反击。

    1.撤退线:反向增长的原理

    撤退线是指企业或业务在增长,路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。他并不等同于逃跑线,亦不等同于放弃线,而是“以退为进”的线。

    因此,企业家要学会设计自己的“撤退筹码”,知退方知前方可进之地。

    2.如何设计企业的撤退线

    从增长角度,企业可在不同阶段找到重点:

    • 0-1:关键在于做出自己的价值点,比如独特的科技能力、核心的价值认同。
    • 1-n:主要在于市场扩张后,外部资源对企业的认可,生态相关型企业会去入股或购买你的企业股权。

    下面将从出售、去除和转进三个环节依次展开:

    出售:找到最佳出售点

    企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点,关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要,最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。案例分析:网龙网络网龙网络是一家福建的网络公司,在香港交易所上市,主要从事网络游戏、移动互联网应用项目开发运营,业务范围已扩展到在线教育、企业信息化行业等。

    2003年搜狐收购了其17173游戏门户网站;2013年,百度以19亿美元收购其91助手。

    2013年91无线(全称“91无线网络有限公司”,网龙的子公司)已处于企业从1到n发展的最后阶段。在这个阶段,这个关键的转折点,网龙设置了它的撤退线:  

    1.继续做91助手

    面对着市场不断有巨头、挑战者涌入,其实市场份额下降,而收入更加依赖游戏联运。

    同时,91助手作为独立的第三方应用,缺少重要的导流方式。

    2.上市

    91无线前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者,为其上市创造了条件。

    91无线在准备上市期间,其产品91助手仍提供iOS越狱服务(越狱是针对苹果手机的iOS系统而言。由于iOS系统相对封闭,很多安卓系统能做的事,iOS做不了,但是安装了越狱软件后,iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。),遭到了多家公司的版权投诉。此外,母公司网龙市值飙升靠的是91无线业务的飞速发展,若91无线独立上市,网龙股价必然重跌。因此,91无线没有选择上市。

    3.并购

    BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头均参与了91无线的竞购,最终选择了百度。百度为何要买账?

    • 91无线的业务相对更加聚焦,拥有过亿用户群,最重要的是手游的发展也处于成长期。
    • 相比于阿里巴巴和腾讯,百度移动互联网转型布局略微迟缓。
    • 91无线拥有百度没有的应用分发和生态系统

    去除:精益增长的秘诀

    “公司不会死于饥饿,只会死于消化不良。”——乔根·维格·克努德斯托普(乐高集团CEO)少即是多,单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞,这时,企业就可以打出思维底牌,即精简式增长。

    案例分析:美的

    这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”,即那些不具备自身造血能力,同时不具备生态作用的业务,轻装上阵。2012年,方洪波上任美的CEO时,面临着美的国内产能过剩,国外市场萎缩的状况。

    美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型,以“产品优先、效率驱动和全球经营”作为其转型的三大战略指引,实施从业务到组织的人员的瘦身措施。方洪波上任后,采取了一系列“减法”措施:

    • 对旗下业务进行重新梳理,做出取舍
    •  通过设置各种打分维度(投资收益率、市场占有率等),对各个业务进行打分并排名
    •  剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类
    •  精简产品线
    •  关闭产能过剩时扩大的厂房和工业园
    • 裁员7万人

     ……减法战略实施4年后,美的2016年进入世界500强,成为白色家电行业唯一的上榜企业,2017年美的税后净利润达到186亿元,每天盈利达5100万元。这就是撤退时增长的力量。

    转进:以退为进

    历史上,许多主动撤退的部队,表面看似是一种懦弱,其实是为了能够安全撤退。著名的“特洛伊木马”就是经典的假装撤退、以退为进的典范。如果竞争对手过于强大,战略撤退不失为一种明智的选择:一方面,以低姿态麻痹对手,使对手放松警惕;另一方面,可使企业集中利用资源,更迅速地进入新领域,从而获得新机会。

    例如,美团创始人兼CEO王兴曾多次为保住团队而撤退,目的在于保住“团队”。2018年9月20日,王兴如愿在香港上市,市值约510亿美元,一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。

    减法式增长的“陷阱”

    在做减法和撤退时,也要小心“陷阱”。通用电气前CEO韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略,即整顿、关闭或出售那些未在市场竞争中占第一第二位的业务。

    但是,战略实行初期并不顺利,原因在于对“数一数二”的定位不够准确清晰。后来,韦尔奇给出了一个界定标准:所有业务公司的CEO或一把手在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率,不得超过10%。如果高于10%,CEO需要重新界定一个细分市场。

    通过对“数一数二”的重新界定,这一战略才成为真正的减法增长战略。

    总结:

    1.撤退线不等于逃跑线或是放弃线,是一种“以退为进”的战略思想。模拟撤退线,企业可知晓在遭遇最差境遇下,如何进行策略处理。

    2.撤退线指的是,企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、钻井的价值点,以进行有效撤退。

    3.撤退线上的最佳出售点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

    4.撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反,它是通过减少业务单元、组织、资源,把这些要素反馈到最有马太效应潜力的业务上去,保证利润的可持续和自我循环。

    5.撤退线上的转进点,实质是“以退为进”的布局,以战略撤退来麻痹竞争对手,通过撤退集中使用资源,来获得新的机会。

    参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

  • 梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年
    梁宁增长思维课力荐:贝索斯致股东信——2005年

    你是否还在依赖直觉和经验艰难的做出决策吗?

    大数据时代,数据无孔不入。俗话说:“谁掌握了数据,谁就能把握成功。”

    2005年致股东信中,亚马逊在坚持以客户为中心的理念和勇于创新的精神的基础上,采用以数据为基础的决策方式,为客户、股东和亚马逊人取得了又一个辉煌。

    以下是贝索斯2005年致股东信原文:

    致我们的股东:

    我们在亚马逊网站上做出了许多重要决策,这些决策是否行之有效,数据说了算。无论答案正确与否,结果是好是坏,数据都可以直观的表明我们的决定对错与否。这些就是我们最喜欢的决策类型。

    开设新的物流中心就是个例子。我们利用现有的物流网络来估算季节性购物高峰,为新功能创建数学模型。我们通过观察预期的产品种类,包括产品规格和重量,来决定我们需要多大的储存空间,我们是否需要射飞来处理单独运送的小尺寸或大尺寸产品。为了缩短配送时间,减少出库运输成本,我们根据与客户、交通枢纽和现有设施的距离远近,来分析理想的配送位置。定量分析可提升客户体验,同时改善我们的成本结构。

    同样,我们可以通过运用数学模型和数学分析来作出存货采购决策。我们希望能将现有产品存货立即提供给客户,为了维持相关的库存成本,我们希望把库存总量降到最低,从而降低产品价格。要实现这两个目标,我们需要保持适量的库存。我们使用历史采购数据来预测客户对产品的需求,以及预测该需求的可变性。我们通过供应商的历史业绩数据来预估补货时间。我们可以根据入库和出库运输成本、存储成本以及预期客户位置,产品在配送网络中的储存位置。通过这种方法,我们能够保证仓库中有一百多万种独特的产品能立即提供给客户,同时每年的库存周转率超过14倍。

    上述决策要求我们做出一些假设和判断,但在这些决策中,判断和意见只能起到初步作用。大量繁重的工作是由数学完成的。

    但是,正如您期望的那样,我们所有重要的决定并不都是以这种方式作出的。有时我们很少,或者根本不以历史数据作为指导依据,更不可能用以进行前瞻性实验,更不可能用以指导决策。尽管数据、分析和数学对决策具有重要作用,但是其决定性因素是判断力。

    我们的股东都知道,随着公司运营效率的不断提升和规模的不断扩大,让我们能够每年制定活动方案,为客户持续提供低价商品。我们当然不会仅凭数学模型或是根据历史数据,来做出如此重要的决定。事实上,每当我们进行降价,都会与数学模型给出的建议相悖,因为提高价格才是合理且明智的选择。我们掌握了大量与数据相信相关的数据。通过精确计算,我们可以预测出将价格调低一定的百分比,将带来多少额外销量。从绝大多数情况来看,短期内交易量的增长都能弥补价格的下降。然而,我们对价格弹性的定量理解也只是短期的。我们可以预估降价对本周和本季度销量的影响。但是,我们无法通过精确预测持续降价在今后五年、十年甚至更长时间内,对我们业务产生的影响。我们认为,通过降价的形式提高客户回报率和实现规模经济,来形成一个良性循环,以获得长期且客观的自由现金流,从而打造一个更具有价值的亚马逊。

    再比如,在2000年,我们邀请第三方在我们的“主要零售不动产”网站产品详情页面上直接与我们展开竞争。为亚马逊零售和第三方商品开启同一个产品详情页面似乎存在风险。公司内外的热心人士都担心这种方法会给亚马逊零售业务带来冲击,考虑到以客户为中心的创新通常都会出现这种情况,要想看到效果,只能耐心等待。我们的买家指出,邀请第三方加入亚马逊网站会增加预测库存的难度,如果我们将“产品详情页面”丢给第三方卖家来做,我们可能会受到过多库存的困扰。还是我们想得太简单了。如果第三方可以为特定商品提供更合适或更优惠的价格,那么我们希望我们的客户都能轻松享受这一优惠。久而久之,第三方销售已成为我们业务成功的重要组成部分。第三方销售的产品数量占产品总量的百分比从2000年的6%增长到2005年的28%,同时零售收益增长了两倍。

    以数学运算为基础的决策需要得到广泛的共识,而以判断为基础的决策经常会引发争议,其有效性最快也要等到落地后才能有所呈现。任何不愿承受争议的机构,在作出第一类决策时都难以大展身手。在我们看来,这样做不仅会限制争议,

    还将极大限制创新思维和长期价值的创造。

    我们在1997年致股东信中为决策制定奠定了理论基础,以下是这封信的部分内容:

    我们将继续毫无保留地致力于客户至上。

    我们将继续以“长期市场领导地位”为投资决策的出发点,而非关注短期的盈利或是华尔街的短期反应。

    我们将继续客观评估我们的计划和投资策略的有效性,果断淘汰那些回报率极低的计划,并加大对运作良好的项目的投入。我们并不会驻足不前,取而代之的是不断从成功和失败中汲取经验。

    如果有足够的机会获得市场领导优势,我们将不怯于做出大胆的尝试。当然,我们并不能保证作出的所有投资决定都能有所回报,但至少我们能从这些经历中大有获益。

    我们是您可靠的伙伴,我们会结合强有力的定量和分析文化,做出大胆决策。在此过程中,我们以客户为出发点。根据我们的判断,这是创造股东价值的最佳途径。

    杰弗里·贝索斯

    亚马逊创始人兼CEO

  • B2B营销的10个基本技巧

    作者:Daniel Newman,Daniel是Broadsuite的主席,有多年营销经验,他还写了两本书,是一名商业教授,也是女儿球场边的超级粉丝。

    2018 年,可以称为中国互联网行业由2C向2B转变的元年。

    互联网下半场已由概念变成现实,人口红利消失,C端市场增长放缓,市场主体由“人”逐步转向“企业”,互联网C端式微,B端崛起。

    B2B赛道在寒冬下逆势融资,如B2B电商平台,2018年共有114家获得融资,融资总金额超326亿元,远超2017年。中国互联网公司的市值排名TOP 5(阿里、腾讯、百度、美团、京东)同时转向B端。

    2019年,60%的企业会通过外部机构和合作伙伴的协助来完成自身数字化转型;38%的高层认识到和第三方技术专家的深度合作对未来自身发展的重要性,B端市场充满想象。

    中国互联网行业由2C向2B转变,整个市场的竞争加剧,为B2B营销人提供了更大舞台,但是挑战也只增不减。

    作者Daniel从“被发现”、“被看见”、“被听到”三个方面,总结了10个B2B营销技巧,干货满满,值得细读。

    " 被发现

    1. 官网:你的数字王国

    大多数公司都知道需要先建立一个网站,但没有意识到它有多重要。你的官方网站就是你的数字王国,在这里你可以分享你的品牌故事,把人们直接与你的公司联系起来,给人留下最重要的第一印象,给客户提供优质的体验和清晰的导航,打造一流的品牌形象。

    2. 内容:你的故事是什么?

    大多数公司都能很好地解释他们在做什么,但当需要使用更动态的内容(博客、视频、信息图表)来展示他们如何提供帮助时,他们就不擅长了。客户先会对相关的信息和知识做出回应,对产品和服务的要求则来得比较慢。请开始用不同的形式讲述你的故事。你讲得越多,你的故事就越有可能被人听到。

    3.SEO基础:中小企业真正需要了解的搜索内容

    通过搜索——通过搜索引擎优化(SEO)——被发现,需要建立一个高质量的常规流程,以及相关内容社交媒体,以提高品牌权威度和传播度。社交媒体经常被忽视,据研究表明,排名前八的搜索引擎优化因素中有七个与社交媒体直接相关。所以,得社会一点! 但请记住,你需要定期维护这些社交媒体渠道,否则你会失去活跃的客户。

    4. 社交倾听:在网上了解你的听众。

    战略性的部署社交媒体,从倾听你的竞争对手和你的受众开始,这样你就能对你所在的行业有一个完整的了解。观察行业从业者和有影响力的人在网上说了什么,做了什么,并重视思想领袖、竞争对手和消费者的策略。关注你的竞争对手的一个好地方是他们的博客。看看他们在说什么,他们的客户在说什么,他们的痛点在哪里。

     " 被看见 

    5. 社交媒体:将你的想法与世界联系起来

    也许没有比社交媒体更好的将你的想法与世界联系起来的方式了。这是提高公司网络知名度的极好方法。我需要跟您划重点建议的是,专注于分享你目标客户感兴趣的、非常有用且有针对性的内容。

    6. 付费媒体:把你产出的内容放在正确的位置

    每天只需几美元,AdWords等平台上的付费广告和社交媒体广告就能占据一席之地。如果你把你的范围缩小到一个非常具体的关键字或短语,一个广告就能正好发送到你的目标客户页面,这是个很值得投资的战略。如果你不知道你的目标人群在搜索什么关键词,你可以谷歌AdWords平台,它会给你一些信息。

    7. 升级内容:扩大可见范围

    每天都有很多新内容产出,很快就会被遗忘。一个合适的更新周期可以帮助您复现以前发布过的信息,以延长曝光期和扩大可见范围。

    例如,你可以把你六个月前写的一篇博客文章扩展开来:

    • 创建一个幻灯片动画
    • 在视频中重述这篇文章并发布到视频网站上
    • 在LinkedIn上重新发表这篇文章
    • 为视觉系观众建立一个信息图表
    • 把它展开为一份白皮书
    • 将内容投稿到行业趋势出版物

    8. 社交型销售:通过漏斗转化消费者

    虽然社交型销售允许销售人员使用社交渠道与潜在客户或现有客户直接分享公司的部分内容,但它比无效的垃圾邮件要好。共享的信息必须有上下文,重点应该放在开始讨论上,而不是推动销售。

    " 被听到

    9. 建立承诺:喜欢、关注、订阅

    当有人在网上找到你的公司时,就结束了吗?不是的。

    如果客户出现之后离开了,你的努力就白费了。所以保持联系来建立信任非常重要。

    让社交链接更容易被发现,这样人们就可以喜欢、关注或分享你的内容。为时事通讯或博客文章分发创建一个简单的电子邮件订阅表单。

    对于像白皮书或电子书这样的丰富内容,可以考虑限制内容,可以考虑通过交换基本信息才提供下载的策略。

    10. 在线参与:一对一的对话

    数字营销强调一对一营销的重要性,推动更好的客户体验,来赢得销售和用户留存。您的最终目标是开始并继续讨论下去,以吸引新的品牌拥护者、新客户和最终成为推荐者的长期客户。

    #写在最后

    数字经济中的竞争似乎相当激烈、势不可挡,但从另一个方面来说,网络使竞争环境更加公平。毕竟,最好的内容并不是广告费来衡量的,而是与读者建立了最有效的联系。如果你关注被发现、看到和听到的本质,不仅有可能在数字经济中取得成功,而且极有可能享受用户增长和有效曝光的福利。

    译 | 蔡沁  编辑 | SaaS研究院