SaaS企业服务的生存与转机

Dasein Dasein
10/12/2019 14:14

文章转发自公众号ToBeSaaS,作者 戴珂

SaaS企业服务经过5年热捧之后,逐渐回归了企业服务的业务本质。与消费领域SaaS(2C)相比,SaaS企业服务的选择、接受、实施、推广和使用的过程更复杂,故出现所谓企业服务市场的“慢热型”之说。

01.经营困局

2013年始,随着资本进入企业服务领域,开启了中国SaaS企业服务的元年,也开启了SaaS创业公司的“独角兽”之梦。

5年过去,再聚首的话题从“改变行业业务方式”,变成了建立生态(也可以理解为“抱团取暖”)。随着所谓“资本寒冬”的到来,融资也基本用尽,盈利能力的弱点也凸显出来,不少创业公司的经营状况也到了举步维艰的地步。

作为比SaaS元年更早的入局者(从2009年参与今目标创业算起),可能经历的起起伏伏,对SaaS企业服务有了更多一些的思考。

02.切入领域

各种2B SaaS业务发展呈现的结果有很大不同,有的在某个领域占有了一席之地、也有的市场份额变得越来越小。

从哪里切入,以及业务扩展的方向就显得尤为重要;根据创业团队的业务背景和行业认知,切入点大体可以分为四类:

第一类:

企业级协作工具,如:IM、企业网盘、团队协作、项目管理等,它们作为互联网的协作与效率工具,迎合年轻一代工作者的喜好。由于不用深度涉及企业的业务,切入会相对简单一些。

第二类:

从业务单点或业务部分切入,如:智能名片等获客工具、会计、HR、订货等,特点是轻量、相对独立、使用简便,满足小型企业的业务简单化需求。因为涉及到具体的业务,切入相对要复杂,尤其是切入业务的边界和深度,要把握得好。

第三类:

一些垂直领域SaaS业务,例如CRM、人力资本平台等,以SaaS业务平台支撑企业某一细分业务领域。需要对选择的垂直业务领域有全面理解,因为要构建的是一个业务系统,方方面面的业务要求都相对较高。

第四类:

作为业务的线上工具,而业务主体还是线下的,如会展平台、会计平台等。严格意义上讲,这类SaaS属于服务范畴,而不完全是软件。

03.生存与转机

第一类:

企业级协作和工具型SaaS,早期SaaS创业大多从这里起步,这类SaaS又可分为平台型、单点型和介于两者之间的某种类型。

平台型的投资大、技术能力要求高,应用部署和可扩展能力强,对于应用的布局和推广难度也较大。

随着钉钉和企业微信的强势介入,打破了原有缓慢发展的局面,市场形成快速集中局面。

虽然打着“企业社交”的互联网概念向企业切入,但个人并不认为企业社交是现阶段的企业应用重点。以沟通的代表性应用IM为例,企业的绝大部分沟通都需要结构化和规范化的,会议和邮件仍然是业务处理的主要方式。越多的工具和方式的选择,只能造成信息的泛滥和确认成本增加。

除巨头外的SaaS公司,为避免彻底出局,平台型被迫向业务领域倾斜,工具型也朝着做深做透方向深耕。如今目标依托“主线”技术,在建筑施工行业工程管理占有一席之地;又比如在项目管理、甚至是企业网盘这样相对较窄的领域,如果能做到“最好”,同样会有机会。

第二类:

从业务单点或业务部分切入,这类工具或业务单点因为独立于其它业务,所以只能支持业务的一个片段;随同类产品的丰富,选择性也变多,对于一个企业来说,就缺乏业务的绑定性,不易在企业应用中稳定下来。

例如,作为获客和线索工具,如果导入的线索不能做连续处理,其业务效果会降低。

如能在选定的业务点上,做精的同时,设计好前后端业务接口,将其连入业务流程,不但能生存下来,还可能成为业务单点的专业产品。

第三类:

垂直领域SaaS业务,代表性领域如CRM、人力资本管理等,这类垂直业务领域很容易搞成想着垂直、却深不下去;或者想着聚焦、却又不断跨越边界,SaaS CRM就陷入这个困境。随着业务的深入,整个商业模式开始偏离SaaS的轻模式,呈现出重模式趋势。

例如:面向中大企业就不是卖产品、而是销售解决方案;相应地,销售、方案和交付力量一个都不能弱,似乎重回传统软件时代。

将垂直领域中的主要业务点和业务主流程做深做透,恪守业务边界同时,最大程度去匹配主要行业,可能会是破局的策略。

第四类:

作为业务的线上工具,而业务主体还是线下的,这更像是一种具体业务,因而不做更深探讨。

小结

SaaS企业服务经过5年热捧之后,逐渐回归了企业服务的业务本质。与消费领域SaaS(2C)相比,SaaS企业服务的选择、接受、实施、推广和使用的过程更复杂,故出现所谓企业服务市场的“慢热型”之说。

所谓“慢热”更像是一种托词,根本的还是没有找到合适的切入点和业务扩展方向。

值得欣慰的是,有相当一批中小企业选择SaaS产品并用于基础业务和管理,也有一些中大型企业选择了SaaS平台用于支撑其核心业务。

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