数字化第 7 步|利用数据分析和先进技术

Dasein Dasein
10/09/2019 17:17

今天是数字化系列专题文章的最后一章——利用数据分析和先进技术,相信通过前几天的几篇文章,我们都认识到了数字化转型的力量。

今天我们要介绍一种更好的方法来帮助你进行数据转型:三阶段法。

1)设计公司范围的转型路径

2)通过数据化快速产生价值

3)保持持续绩效

这个方法始于小规模、快速的数字化工作,为更广泛的转型打好基础、产生回报,并为后续工作提供支持。只有在具有成本效益,递增且可持续的前提下才能成功。

数字化第 7 步|利用数据分析和先进技术

这种三步走方法更有效率,成本更低,而且更易成功。系统地使用现有数据并将其与外部数据组合以进行营销或解决客户问题。

1.设计公司范围的转型路径

早期的数字化转型项目已进行到一定阶段,该公司就可以开始准备将数字化转型扩展到整个企业的路线图。它始于高层次的愿景,公司管理者应根据转型规模、竞争需求或机会等因素,将其转变为一系列计划(或用例),并按逻辑顺序推出。

接着,公司必须就数字化运营方面达成共识,包括分析、数据管理和数据基础架构。为用例和项目创建路线图,以构建数据基础架构和数据驱动的操作所需的其他资源,不仅推动转型更加平稳,还可以确保这些投资能带来回报。

数字化第 7 步|利用数据分析和先进技术

2.通过数据化快速创造价值

在尝试定义公司愿景之前,需要找准其在数据、数字化和当前功能方面的位置。然后,客观评估当前状况,并思考如何将公司优势与行业最佳实践相结合。该领域的一种选择是由BCG开发的诊断程序,它在评估公司的数据和分析功能以及资产的起点时权衡21个因素,并使用广泛,不断更新的基准来支持评估。

数据能力评估为公司提供了执行五个关键步骤所需的信息。

1)建立愿景

在制定数字化转型的策略时,公司必须为其业务设定适当的愿景。对某些公司而言,转型将主要利用数据来改善运营,增加竞争力。对其他公司,可能需要创建新的业务模型。愿景演练应包括确定宏用例,这是公司执行项目中最重要的环节。

2)选择计划组合

公司可以使用其愿景和宏观项目清单作为参考,从而创建完整的转型计划清单。公司应该一个具有结构化思维的列表,并且严格按照优先级顺序来设置项目内容。此外,还必须权衡诸如数据可用性、法规遵从性、客户利益和战略重要性等因素。

3)设计分析操作模型

在投资新的数据分析功能之前,公司应指定其希望数据分析功能如何工作。在分析了其内部功能之后,它可以决定内部要寻求分析功能的哪些组成部分以及将哪些职能外包。

4)建立数据治理

为确保数据的优质和完整性,公司都必须制定严格的管理规则和缜密的管理结构,并持续改进各项指标的标准。

5)定义数据基础架构

进行数字化转型之前,公司需要考虑以下几个问题:

当前的基础架构能否支持我们未来的数据价值图?

应该自己制造还是购买三方?

应该选择云端吗?

旧版IT系统在数据转换中应扮演什么角色?

为解决以上问题,公司应设计一个可以容纳其产品图的数据平台(或数据湖),并应使用该平台逐步转变旧系统。

公司继续草拟转型路线图时,它需要开始对其数据和分析进行工业化。这意味着要建立一种标准化的基于数据的系统和流程的创建和管理方法,以使输出可复制,高效且可靠。

数字系统是一种新的手段,它们必须具备工业机械的所有属性,包括可靠性和一致性。最重要的是,公司需要有一种方法来确保其高质量数据的产生和充分利用。

数据工业化的第二个要素包括确定适当的体系结构以支持整个组织的数据分析。通常,最好的选择是灵活开放式体系结构,该体系结构可以不断更新,并通过新兴技术的应用得到巩固。

3.组织持续绩效

与任何程序变更一样,数字化转型的成功取决于是否能产生持续性的影响。为数字未来做好组织准备,公司需要在四个方面采取措施:

  1. 创建新的角色和治理流程;
  2. 灌输以数据为中心的文化;
  3. 采用新的工作方式;
  4. 培养必要的人才和技能。

许多公司或许有能力自行实现数字换转型,但如果公司面临需要快速过渡的竞争挑战,或者在数字化方面远远落后或缺乏管理转型的资源和能力,那么它可能会受益于采用构建-运营-转移模型 。这涉及创建专门的组织(通常在外部专家合作伙伴的指导下运行),以接管组织变更工作。

1)定义新角色和管理规则

为确保能获得可持续的收益,公司需要明确谁负责构建和运行新系统以及维护特定类型的数据以及如何管理这些人员。变革始于高层:高级管理者应采用以数据为导向的目标,并将这些目标贯穿整个组织。最高管理者可能希望建立数据委员会,以将工作扩展到组织的所有部门并更有效地执行。

公司应该通过使用数据支持者来传播数据驱动的实践,从而提高数据意识。也可以在首席数据官下建立变更管理功能。

2)建立以数据为先的文化

并非每个人都需要专心于数据分析或学习编码以使数字转换正常工作。但是,每个人的确需要采取一种规避风险的态度。为了迅速行动,不断寻找新的数据应用方式,公司应创建一种测试与学习的文化:鼓励实验,接受甚至庆祝失败,并且始终在学习。

公司还可以通过组织文化变革,例如创建内部启动单位,使员工可以集中精力进行实验或在运营单位内共同部署数据实验室。公司还可以通过使用跨部门共享数据的跨职能团队来推广新文化,从而鼓励整个组织的开放性和协作性。

3)采用敏捷的工作方式

整个组织不必成为敏捷专家,但是公司可以采用许多敏捷方法的策略,并将其应用于日常运营中,以提高组织的响应能力和适应性。公司可以建立一支Scrum团队来解决特定的问题,并通过每周的冲刺来加快步伐。

4)培养必要的才能和技能

公司必须具备有适当技能的人才,以执行数据驱动的策略并管理基于数据的运营。公司应创建其员工所需的人才和技能的清单,并应确定当前员工队伍中的差距。

公司需要对现有员工进行再培训,聘用新人或利用合作伙伴关系来获得所需的能力。为了招募具有数字技能的人员,公司可能需要重新考虑员工待遇,包括工作、机遇、奖励和职业规划等。

创建-运营-转移模型

在某些情况下(如远落后于竞争对手),公司可能需要采取更大胆的措施来加速数字化转型。在这种情况下,使用构建-运营-转移模型将会有很大帮助。

这种模型源于建筑行业,其涉及与拥有专业知识以执行转型计划的外部供应商合作创建一个独立的组织。该组织专注于管理转型工作,并拥有来自公司和外部合作伙伴的员工。它负责建立和运行用例项目以及转换的其他元素。随着时间的推移,随着项目的完成,合作伙伴将撤回其员工。

IT转型是企业数字化的关键一环

绝大多数公司已经或正在转型成为技术公司。例如,随着机器人技术和人工智能的兴起,物联网以及高级分析解决方案的兴起,这些技术正渗透到各种类型的企业中。

很快,技术将嵌入几乎所有产品、服务和流程中,并将集成到更广泛的数字生态系统中。强大的软件将成为产品、服务和客户参与的基础。数据已经对每个公司来说都是非常有价值的资产,而分析数据并对其采取行动的能力是公司竞争优势的核心。

为了应对数字化转型,公司必须将其业务和技术相融合。更具体地说,他们必须重新考虑如何管理三类技术:产品和服务(嵌入最终产品中的技术以及将最终产品嵌入数字生态系统和客户界面的技术),生产(物理产品工业生产过程中的技术),和企业(基础架构,平台和标准软件包)。

公司将越来越多地培养内部能力,并将资源集中在产品、服务,以及生产技术上,形成独有的竞争优势。例如,自动驾驶汽车使用多种产品和服务(包括雷达,激光,GPS,里程表和计算机视觉)来检测和解释其周围环境。

正确实施数字化转型不仅可以改善公司的运营,还可以提高公司估值。

从价值链到堆叠

过去,从公司外部采购技术(例如基于云的实用程序)的收益并不总是超过集成成本。但是数字化启用了“堆栈体系结构”,从而大大降低了集成成本。

在堆栈的底部,基础设施、平台和标准软件包等非差异化技术现在可以轻松地从外部提供商处获得,从而在降低成本的同时提高了安全性、稳定性,并保证了正常的运行时间。堆栈的顶部是高度特定且差异化的产品和服务,可让公司获得创新,加快上市时间的敏捷性和实现定制的灵活性。

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例如,Airbnb已经组织了其技术功能,并使用堆栈体系结构管理了20 PB以上的数据。堆栈的底部由Hadoop基础架构,数据仓库和其他核心数据处理应用程序组成,并且完全在云中提供。同时,堆栈的顶部由产品和服务技术组成,例如定制的数据模型和包括搜索算法在内的预测分析。

创建未来的技术功能

由于数字化和堆栈体系结构正在改变公司的游戏规则,因此,我们确定了管理者在创建未来技术功能时应考虑的五个设计要务。

开发与业务接近的产品和服务

通过使用一些资源消耗更少的先进技术将企业技术和业务部门集成更加紧密,这样就可以提高产品和服务的效率。小型团队可以专注于与产品经理和客户在新产品和服务上的紧密合作,从而加快迭代和产品上市时间。尽可能紧密地将客户的产品和服务联系起来,技术功能可以成为关键的业务差异化因素。

整合技术与业务

如今,IT功能将转变为嵌入式和集成式的业务技术结构,这意味着管理者需要创建一支跨职能团队,以进行敏捷开发,促进业务和技术资源的有效协作。

这些团队的开发、测试、学习和迭代速度比采取传统策略的团队快得多。在与客户的合作中,我们发现敏捷开发不仅加快了产品上市时间(以发布的月数衡量),还提高了质量(以每月客户识别的产品缺陷数衡量)。

例如,ING使用的敏捷组织结构(受Spotify启发)由“部落”(最多150人)组成,分为“小队”和“分会”。“部落”管理者确定总体优先事项,确保知识共享,并分配可用预算。

一支由多达9人组成的跨部门团队,这支团队具有设计、开发、测试和发布特定产品或生产服务所需的全部技能和工具。团队成员具有市场营销、产品管理、数据分析、用户体验、IT技能和其他技术的经验。

同时,各“分会”可确保跨团队的同一部门成员的协调。分会负责人负责分会成员的人员发展和绩效管理。

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将软件工程能力建设为关键的区分因素

我们发现大型公司的IT人员占比超过75%。管理者需要对此技能组合进行重大调整,使组织朝着专门的工程和分析技能发展产品和服务。不久前,管理者通常将软件工程能力视为可以轻松外包的商品服务。鉴于数字化和堆栈体系结构趋势,许多公司将开发这些功能,因为它们具有竞争优势。

为了培养世界一流的工程能力,管理者需要集中精力招募、开发和保留稀缺且高专业度的技术人才,这与外部机构提供的人才一样。为了吸引这类人才,公司需要创造一个工作环境,为提高工作效率创造条件。

保证强大的治理和指导能力

将来,业务部门都将拥有自己的开发产品和服务的能力,因此有必要制定严格的规章制度。

管理者需要具备一定的管理能力和执行力,以协调供应商管理等特定领域;确保在网络安全、数据和应用程序架构等领域达到标准;并避免意外的副作用,例如重负载影响基础架构的特定部分。

关键功能包括:

  • 技术体系结构管理:可确保公司范围内的技术和体系结构选择保证基本的互操作性,并充分利用应用程序和基础架构的规模。
  • 数据管理:通过开发强大的数据体系结构,以及创建和执行强大完善的策略和流程来保障数据在其整个生命周期中的安全。
  • 供应商和生态系统管理:提供了寻找和开发战略供应商的能力,并设置与公司生态系统相关的所有供应商进行交互的框架,同时考虑了供应商可以链接到数字生态系统的多种方式。
  • 安全和网络安全管理:可确保在整个公司范围内采取一致的安全措施,最大程度降低攻击风险,并专注于组织、流程和人员。

建立强大的数字基础包括从外部供应商简化和采购尽可能多的无差异的底层功能,以节省出资源用于更具差异性的任务。

根据麻省理工学院的一项研究,有效的数字基础包含三个关键要素:

  • 运营骨干网络:模块化体系结构可确保安全稳定的操作,支持无缝的端到端事务处理,访问“单一真相”并自动执行重复的业务流程。
  • 数字服务平台:这提供对业务和技术服务的访问,促进数据分析,外部和内部合作伙伴均可访问,并利用云和开源软件。许多数字服务平台由一组业务服务组成,这些业务服务通过应用程序编程接口不断扩展和启用。具有越来越多的数据存储库的分析引擎;以及一个开发者平台,该平台可实现越来越多的合作伙伴产品。
  • 数字链接:这些将运营骨干网与数字服务平台链接在一起,因此数字服务可以访问客户和产品主数据以及交易处理系统。

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