增长五线|“以退为进”的撤退线

Kaixin
11/05/2019 9:09

“一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利同样受到赞赏。”—军事理论家 A.H.约米尼

大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会让自己置于“任人宰割”之境地。

他们认为增长就只能是向上的趋势,容不得丁点下降。然而,一直保持增长,只是人们理想的境况;现实情况中,一味追求增长,而失了理性、失了阵脚,反而适得其反。

因此,适时的减法和撤退,长期来看,其实就是在做反向增长。

《孙子兵法》中的“归师勿遏”,意思就是说军队欲归国,不要去阻止、遏制,如果制止,会遇到他们拼命的反击。

1.撤退线:反向增长的原理

撤退线是指企业或业务在增长,路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退。他并不等同于逃跑线,亦不等同于放弃线,而是“以退为进”的线。

因此,企业家要学会设计自己的“撤退筹码”,知退方知前方可进之地。

2.如何设计企业的撤退线

从增长角度,企业可在不同阶段找到重点:

  • 0-1:关键在于做出自己的价值点,比如独特的科技能力、核心的价值认同。
  • 1-n:主要在于市场扩张后,外部资源对企业的认可,生态相关型企业会去入股或购买你的企业股权。

下面将从出售、去除和转进三个环节依次展开:

出售:找到最佳出售点

企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点,关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。这个转折点很重要,最佳转折点是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。案例分析:网龙网络网龙网络是一家福建的网络公司,在香港交易所上市,主要从事网络游戏、移动互联网应用项目开发运营,业务范围已扩展到在线教育、企业信息化行业等。

2003年搜狐收购了其17173游戏门户网站;2013年,百度以19亿美元收购其91助手。

2013年91无线(全称“91无线网络有限公司”,网龙的子公司)已处于企业从1到n发展的最后阶段。在这个阶段,这个关键的转折点,网龙设置了它的撤退线:  

1.继续做91助手

面对着市场不断有巨头、挑战者涌入,其实市场份额下降,而收入更加依赖游戏联运。

同时,91助手作为独立的第三方应用,缺少重要的导流方式。

2.上市

91无线前期接触了包括主权基金淡马锡、电讯盈科主席李泽楷、卫哲旗下基金以及“红筹之父”梁伯韬等多名战略级投资者,为其上市创造了条件。

91无线在准备上市期间,其产品91助手仍提供iOS越狱服务(越狱是针对苹果手机的iOS系统而言。由于iOS系统相对封闭,很多安卓系统能做的事,iOS做不了,但是安装了越狱软件后,iOS的性能、功能和使用方式得到极大改进。),遭到了多家公司的版权投诉。此外,母公司网龙市值飙升靠的是91无线业务的飞速发展,若91无线独立上市,网龙股价必然重跌。因此,91无线没有选择上市。

3.并购

BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头均参与了91无线的竞购,最终选择了百度。百度为何要买账?

  • 91无线的业务相对更加聚焦,拥有过亿用户群,最重要的是手游的发展也处于成长期。
  • 相比于阿里巴巴和腾讯,百度移动互联网转型布局略微迟缓。
  • 91无线拥有百度没有的应用分发和生态系统

去除:精益增长的秘诀

“公司不会死于饥饿,只会死于消化不良。”——乔根·维格·克努德斯托普(乐高集团CEO)少即是多,单纯的业务扩张反而有可能形成利润黑洞,这时,企业就可以打出思维底牌,即精简式增长。

案例分析:美的

这种增长模式要求企业砍掉盲目扩张时增加的“不必要的组织”,即那些不具备自身造血能力,同时不具备生态作用的业务,轻装上阵。2012年,方洪波上任美的CEO时,面临着美的国内产能过剩,国外市场萎缩的状况。

美的集团于2011年下半年开始推进“急刹车”式的战略转型,以“产品优先、效率驱动和全球经营”作为其转型的三大战略指引,实施从业务到组织的人员的瘦身措施。方洪波上任后,采取了一系列“减法”措施:

  • 对旗下业务进行重新梳理,做出取舍
  •  通过设置各种打分维度(投资收益率、市场占有率等),对各个业务进行打分并排名
  •  剔除因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类
  •  精简产品线
  •  关闭产能过剩时扩大的厂房和工业园
  • 裁员7万人

 ……减法战略实施4年后,美的2016年进入世界500强,成为白色家电行业唯一的上榜企业,2017年美的税后净利润达到186亿元,每天盈利达5100万元。这就是撤退时增长的力量。

转进:以退为进

历史上,许多主动撤退的部队,表面看似是一种懦弱,其实是为了能够安全撤退。著名的“特洛伊木马”就是经典的假装撤退、以退为进的典范。如果竞争对手过于强大,战略撤退不失为一种明智的选择:一方面,以低姿态麻痹对手,使对手放松警惕;另一方面,可使企业集中利用资源,更迅速地进入新领域,从而获得新机会。

例如,美团创始人兼CEO王兴曾多次为保住团队而撤退,目的在于保住“团队”。2018年9月20日,王兴如愿在香港上市,市值约510亿美元,一举成为继BAT后中国第四大互联网公司。

减法式增长的“陷阱”

在做减法和撤退时,也要小心“陷阱”。通用电气前CEO韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略,即整顿、关闭或出售那些未在市场竞争中占第一第二位的业务。

但是,战略实行初期并不顺利,原因在于对“数一数二”的定位不够准确清晰。后来,韦尔奇给出了一个界定标准:所有业务公司的CEO或一把手在界定的事业群占所界定的整体市场份额的比率,不得超过10%。如果高于10%,CEO需要重新界定一个细分市场。

通过对“数一数二”的重新界定,这一战略才成为真正的减法增长战略。

总结:

1.撤退线不等于逃跑线或是放弃线,是一种“以退为进”的战略思想。模拟撤退线,企业可知晓在遭遇最差境遇下,如何进行策略处理。

2.撤退线指的是,企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、钻井的价值点,以进行有效撤退。

3.撤退线上的最佳出售点,是公司外部价值认知和内部最优判断有正向价差的时间区间。

4.撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反,它是通过减少业务单元、组织、资源,把这些要素反馈到最有马太效应潜力的业务上去,保证利润的可持续和自我循环。

5.撤退线上的转进点,实质是“以退为进”的布局,以战略撤退来麻痹竞争对手,通过撤退集中使用资源,来获得新的机会。

参考文献:《增长五线:数字化时代的企业增长地图》

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