T2D3法则-SaaS企业通向成功必经的7个阶段

Kaixin
05/13/2019 10:10

小编寄语:

Neeraj Agrawal是Battery Ventures在波士顿的合伙人。本文是其4年前发表于TechCrunch的一篇旧博文,文章全面阐述了SaaS公司从创业初期到最终达到成功的7个阶段,虽是旧文,却仍至今受用,值得细读。

“打造一个价值数十亿美元的SaaS企业软件公司需要什么?”

作为一名科技行业的投资人,我在工作中经常听到这个问题,说实话,很难回答。我敢打赌,当被问及如何登顶时,登山者的感受也会是一样的。其实,答案都是一样的——循序渐进,一步完成之后再走下一步,因为旅程总是被分成多个不同的阶段。

也就是说,你不可能在一天内登上珠穆朗玛峰,也不可能迅速地打造出下一个脱颖而出的SaaS公司。相反,你应该缩小你的注意力,保持你的目标明确,然后意识到下一个关卡是什么样子,然后尽全力朝那个地方前进。

在我15年的职业生涯中,我有幸与许多世界级的创始人合作,包括许多B2B、SaaS企业软件公司,如Marketo、Omniture、Guidewire、Bazaarvoice和Sprinklr。

因此,在这里我想分享一些我个人的故事和建议——称之为“冒险”的故事,以及企业家达到顶峰:10亿美元的估值,需要跨越的里程碑指南。

 SaaS公司走向市场成功必经的7个阶段 

我相信SaaS公司走向市场成功需要经历七个关键阶段。其中,大多数阶段都围绕着一个我称之为“三倍、三倍、两倍、两倍、两倍”(简称T2D3)的口头禅,指的是一家公司的年化营收增长。

当然,这并不是通往SaaS成功的唯一增长道路,但这是通往成功的必由之路。每个阶段都有不同的焦点,比如调整销售流程、战略性地发展你的团队和组织、以及在进行全球扩张等等。

你会注意到我指定了“进入市场”这个阶段,因为SaaS公司的增长还有许多其他关键阶段。其中包括选择联合创始人、选择资本合伙人、开发可扩展的产品体系结构和培育成功的企业文化等。在这里,我们只关注“攀登”的本质。

第一阶段:找到你的产品市场契合度

包括找到客户的痛点并确定其优先级,然后调整产品以精确地解决这些痛点。许多创始人问我,他们如何才能知道他们最合适的产品市场是什么。 不幸的是,这里没有明确的标准。

小编补充:

了解过“精益创业”的人都知道最小化可行性产品(MVP)的理念——即通过一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。


当你不确定你的想法是否符合市场需求的时候,可以先通过MVP版本找到并完成PMF(产品市场匹配验证),以便快速试错,及时调整你的产品策略。

我通常会请特定行业的几位潜在客户描述他们的痛点。当我听到整个样本集的一致性时,我就知道我们应该往哪方面努力了。一旦产品开发完成,就可以很容易地运行测试,看看客户是否真的实现了收益。同样重要的是,这种痛点是公司目标客户的最重要的一两个痛点。 多年来我注意到客户的最重要痛点从未发生过改变。

第二阶段:获得200万美元的ARR(年度经常性收入)

在这个阶段,创始人要完成所有的新销售,所以此阶段的目标就是找到“正确的”初始客户,完善你的销售宣传和营销策略。假设你的平均交易规模在3万至8万美元之间,这就意味着你要与30到60个客户完成签单。完成这个阶段通常需要一两年的时间。

第三阶段:ARR的3倍至600万美元

我经常看到SaaS创始人通过两种途径来实现第一个“三倍”目标。

第一种策略:我称之为“英雄”方式,创始人几乎完成了每一笔交易。这是一种顽强的策略,但不具备可扩展性。

第二个策略,“销售机器”的方式更困难,但更可取。这其中包括聘用合适的销售主管,再加上5到10名销售代表,然后让他们攀登下一个高峰。也许这些销售人员中有一半会在这段时间内保持高效,但其他人则需要在接下来的一年里继续努力。

第四阶段:三倍至1800万美元

这就是魔法发挥作用的地方,就像你到达山顶第一个营地时的感觉一样。在这里,续订和老客户推荐可以有效助力推进销售,目标的达成可能只是由10到20个销售代表驱动的。

然后,你会到达另一个里程碑:在销售副总裁之下添加第二层销售管理。

对于一个创始人或首席执行官来说,这是很困难的,因为他现在与实际销售产品的人已经相差三个级别了。但与此同时,一名创始人/首席执行官在这一阶段可以真正成长,转变为考虑培养新的管理者和获得真正庞大的客户。

一颗具有强大扩张力的种子就从这里种下。根据我的经验,成功地添加第二层销售管理是SaaS公司最困难的里程碑之一。

第五阶段:二倍ARR至3600万美元

这一阶段包括派出一支约20-30名的销售代表和3 - 5名一线经理的团队。在这一阶段,国际市场的耕耘通常都是由雇佣EMEA(英国、法国和德国的联盟)的副总或销售代表开始的。许多公司犯了一次进入多个国际地区的错误。

我鼓励我的创始人首先让EMEA地区的工作运作起来,讲究深度而不讲究广度。与其在每个国家放置一到两个人不如让一个三到五人的团队驻扎在英国。这使你能够建立客户参考,构建蓝图,培养一些可以确保你取得成功的人。

第六阶段:翻倍至7200万美元

这个阶段充满了操作上的挑战。你是应该提拔销售人员来管理你的北美部门,还是从外部招聘?雇一个全球CRO还是向美国领导人汇报EMEA情况?许多公司在这里要解决的另一个棘手问题是建立非线性增长,或者让分销商或合作伙伴渠道发挥作用。

以我的经验,在达到5000万美元的运行速度之前,建立一个线上分销网络来做SaaS公司运营还为时过早。对于渠道合作伙伴来说,根本没有足够的经济效益来优先考虑做这方面的努力。

此外,我更喜欢质量而不是数量,应该努力让一个或两个渠道合作伙伴产生足够的生产力,而不是几十个。

第七阶段:翻倍至1.44亿美元

即将到达峰顶。10亿美元的估值里程碑和潜在的IPO都近在眼前。然而,通过运气和努力工作,这只是一个开始。在最近的一次IPO庆典上,纽交所总裁说,对于交易所的大公司来说,90%的价值是在IPO后创造的。我坚信这一点。这也是我投入到整个创业过程的原因。如果说我的工作做得不错,那么,所指的都是我在早期投资的这些私人公司。在完成第7阶段后,下一个重要的里程碑将是达到10亿美元的收入。

下面的图表真实地展示了我们所定义的7家知名的SaaS公司——Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk——它们都基本遵循了这“三倍、三倍、两倍、两倍、两倍”(T2D3)的增长路径来获得成功。

也许有一天我会回到医学院,实现我父亲的梦想。但在那之前,我很乐意帮助公司创始人实现他们的梦想。用我母亲的话来说,你可以通过一系列令人难忘的“冒险”与杰出的企业家一起建立一个伟大的事业。

  译 | 田元超   编辑 | SaaS研究院  

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